159
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
dr Małgorzata Rzeszutko-Piotrowska
Zakład Prawa i Administracji
Politechnika Warszawska
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego
w polskich gminach
WPROWADZENIE
W kształtowaniu rozwoju lokalnego istotne znaczenie ma osiąganie opty-
malnych proporcji pomiędzy następującymi elementami: potrzeby, preferencje
i uznane systemy wartości mieszkańców określonego regionu1; funkcje (rodzaje
działalności); zagospodarowanie przestrzeni; międzyregionalne zróżnicowania
konkurencyjności2; środowisko przyrodnicze i kulturowe (zasoby i walory) [Ko-
siedowski, 2005, s. 15]. Rozwój lokalny i regionalny [Sobczak, 2012, s. 13] wią-
że się de facto z występowaniem wspólnot mieszkańców, które w różnym wy-
miarze identyfikują się z obszarem i wybraną władzą samorządową3. Aktualnie
określając kluczowe wyzwania stojące przed jednostkami samorządu terytorial-
nego w Polsce przede wszystkim trzeba wskazać społeczno-gospodarcze skutki
procesów globalizacji. Generalnie uzasadniony wydaje się pogląd B. Reinalda
i B. Verbeek, którzy dochodzą do wniosku, że: globalizacja wzmocniła po-
wiązania polityki międzynarodowej i wewnętrznej oraz zaproponowała środki
i narzędzia dla różnorodnych podmiotów niebędących państwami, aby stały się
aktywne pomiędzy sferą wewnętrzną i międzynarodową, również poprzez zbli-
żanie się do organizacji międzynarodowych [Reinalda, Verbeek, 2004, s. 10]4.
Na zjawiska wniesione przez procesy globalizacji trafnie wskazuje R. Kuzniar:
Centralizacja podejmowania decyzji prowadząca do unilateralizmu, zmniejsze-
nie poziomu demokracji, polaryzacja społeczności międzynarodowej, wzrost
znaczenia pozarządowych uczestników stosunków międzynarodowych, znacze-
1
,,Region jako system społeczno-gospodarczy obejmuje ex definitione pewien wyodrębnio-
ny z otoczenia fragment przestrzeni ekonomicznej trwale zamieszkany, zagospodarowany i kon-
trolowany przez określoną społeczność.
2
Ogólną ocenę międzyregionalnych zróżnicowań konkurencyjności można oprzeć na dwóch
kryteriach: efektywności gospodarczej (produktywności) regionu oraz stopnia wykorzystania
zasobów ludzkich w regionie.
3
,,Rozwój lokalny i regionalny to proces pozytywnych zmian ilościowych i jakościowych
występujących w jednostkach samorządu terytorialnego, uwzględniających potrzeby, priorytety
i preferencje oraz uznane wartości mieszkańców.
4
W niniejszym opracowaniu teksty obcojęzyczne przedstawiam w tłumaczeniu własnym.
160
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
nie ugrupowań regionalnych i subregionalnych [Kuzniar, 2000, s. 5]. Zwróćmy
uwagę w tym kontekście, że procesy globalizacji per se przynoszą różnorodne
rozwiązania, zarówno szanse, jak i zagrożenia dla społeczeństw i gospodarek,
które im podlegają. Z jednej strony poszczególne państwa mogą tracić kontrolę
nad przebiegiem istotnych dla nich przemian gospodarczych, z drugiej strony
stają się beneficjentami powiązań międzynarodowych ułatwiających przepływ
innowacji czy możliwości rozwiązywania problemów.
Proces planowania rozwoju na szczeblu miasta i gminy wyraża się na drodze
właściwych regulacji zawartych w opracowaniach strategiczno-planistycznych,
sporządzanych obligatoryjnie lub dobrowolnie przez władze lokalne oraz pro-
gramowanie wydatków gminy, pozwalające na sprawną realizację polityki
zrównoważonego rozwoju. Trzeba bowiem pamiętać, że rozwój gospodarki
rynkowej i decentralizacja sektora finansów publicznych spowodowały, że od-
powiedzialność za rozwój lokalny oraz pobudzanie i kształtowanie rozwoju go-
spodarczego znajduje się notabene w kompetencjach przede wszystkim władz
lokalnych i regionalnych. We współczesnych uwarunkowaniach prawnych istot-
ne funkcje z zakresu rozwoju lokalnego przypadają gminie. Zgodnie z art. 1 usta-
wy o samorządzie gminnym5 gmina jest nie tylko jednostką podziału terytorial-
nego państwa, ale stanowi związek (korporację) osób zamieszkujących określo-
ny obszar. Ta wspólnota samorządowa powstaje z mocy prawa, jest więc przy-
musowym związkiem obywateli. Członkostwo w niej wiąże się z faktem za-
mieszkiwania na danym terytorium [Granat, 2006, s. 360]. W art. 7 tej ustawy
określono zadania własne gminy, do których zalicza się m.in. sprawy dotyczące
ładu przestrzennego, ochrony środowiska i przyrody, gospodarki wodnej,
utrzymania czystości i porządku oraz gospodarkę odpadami. Aczkolwiek liczba
i waga zagadnień bezpośrednio związanych z gospodarowaniem środowiskiem
przyrodniczym decyduje o randze zarządzania tą dziedziną. Według opinii
A. Agopszowicza mieszkańców gminy łączy miejsce zamieszkania, a nie inne
więzi, np. więzi ekonomiczne, czy społeczne [Agopszowicz, Gilowska, 1997, s. 61].
Warto w tym miejscu przytoczyć pogląd A. Sztando, który konstatuje, że:
,,społeczność lokalna, mimo iż składa się z różnorodnych grup ludzkich, posiada
bardzo ważną cechę, którą jest szczególny stosunek do zamieszkiwanego teryto-
rium. Jest ono dla niej zawsze jakąś wartością emocjonalną, kulturową, trady-
cyjną, ekonomiczną, przyrodniczą czy jeszcze inną (& ). Więzi łączące człon-
ków społeczności lokalnej wywodzą się z potrzeby rozwiązywania wspólnych
lokalnych problemów. Dzieje się tak dlatego, że wiele potrzeb człowieka może
być zaspokojonych właśnie na płaszczyznie lokalnej [Sztando, 1998, s. 12 13].
Za trafne uznaję zasadniczo twierdzenie T. Szewca, że istnieją kategorie będące
pochodnymi wspólnego terytorium m.in. wspólne szanse i perspektywy związane
z taką, a nie inną lokalizacją terytorium określonej wspólnoty, wspólne środowi-
5
DzU z 2001 r. nr 142, poz. 1591 z pózn. zm.
161
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
sko, dziedzictwo kulturowe, tradycja, mienie, historia, gospodarka [Szewc, 2005,
s. 25]. Jakkolwiek w doktrynie prawa toczy się dyskusja w odniesieniu do pojęcia
,,wspólnoty samorządowej [Fundowicz, 2009, s. 38] i jego przydatności dla defi-
niowania istoty instytucji gminy jako jednostki samorządu terytorialnego, to po-
dzielam pogląd E. Olejniczak-Szałowskiej, że norma statuująca wspólnotę sa-
morządową ma charakter tetyczny (ius cogens) i w sensie socjologicznym wiele
wspólnot nadal jest w stadium tworzenia [Olejniczak-Szałowska, 2002, s. 87].
Rzeczywista integracja zbiorowości ludzkiej, określanie wspólnych celów
i kształtowanie wspólnej świadomości w kontekście przynależności do samorzą-
du jest procesem społecznym, którego nie można zadekretować niezwłocznie
w drodze aktu prawnego. Reaktywowanie instytucji samorządu terytorialnego
wywołało te procesy społeczne i aktualnie można mówić o ich systematycznym
rozwoju. Jednostki samorządu terytorialnego coraz częściej uczestniczą w świa-
domym kształtowaniu warunków rozwoju gospodarczego przestrzeni lokalnej
i regionalnej. Wykorzystują one do tego głównie instrumenty i metody postępo-
wania służące m.in. pobudzaniu przedsiębiorczości. Ex definitione ,,samorząd
gminny to samodzielny podmiot mający do dyspozycji określony zakres swo-
body w decydowaniu o procesie rozwoju podległego terenu, wspólnym majątku
oraz realizacji zadań publicznych. Warto dodać, że do właściwości i kompeten-
cji władz gminnych należy działanie na rzecz dobra publicznego i zaspokajanie
zbiorowych potrzeb mieszkańców w sferze ekologicznej, społecznej, gospodar-
czej, mieszkaniowej i zagospodarowania przestrzennego. Co ciekawe, funkcją
jakości zarządzania gminą jest efektywność zaspokajania wymienionych potrzeb
w sytuacji posiadania ograniczonych publicznych środków finansowych. Nie-
mniej jednak, w interesującym nas kontekście tworzenie środowiska życia
mieszkańców związane jest in concreto z rozwojem gminy, przy czym rozwój
ten oznacza spełnienie wymagań społecznych (ich wysoką jakość i powszechny
dostęp do podstawowych usług) i ochronę środowiska (wytwarzanie odpadów
i emisję zanieczyszczeń; minimalizację zużycia naturalnych zasobów), ale rów-
nież dopasowanie lokalnych umiejętności do dostępności zatrudnienia oraz
udział wszystkich sektorów lokalnej społeczności w planowaniu i procesie po-
dejmowania decyzji [Parysek, 2001, s. 213 228].
Przede wszystkim należy zauważyć, że ,,rozwój lokalny jako kategoria
rozwoju społeczno-gospodarczego jest rozumiany i definiowany w rozmaity
sposób. Gospodarka stanowi podstawę rozwoju, przy czym rozwój lokalny doty-
czy nie tylko rozwoju gospodarczego. Ponadto, rozwój lokalny powinien się
dokonywać w oparciu o czynniki endogenne, a kryterium tego rozwoju jest za-
dowolenie mieszkańców, zaspokojenie aspiracji i poczucie poprawy warunków
życia. Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęto, że ,,rozwój lokalny to
prowadzenie działań na rzecz rozwoju społeczno-gospodarczego danej jednostki
terytorialnej, z wykorzystaniem jej zasobów oraz uwzględnieniem potrzeb
mieszkańców i równocześnie przy ich udziale [Sztando, 2010, s. 189]. Nadrzęd-
162
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
nym warunkiem realizowania tej procedury rozwoju lokalnego jest istnienie
w danej gminie takiej bazy rozwojowej, która w sposób znaczący zwiększy
przestrzenny wymiar oddziaływania zlokalizowanych tam podmiotów gospodar-
czych, producentów dóbr i usług. Osobno wskazać należy, że rozkwit działalno-
ści produkcyjnej i usługowej zorientowanej na zewnętrznego klienta przyczynić
się musi do tworzenia nowych miejsc pracy, a w konsekwencji do wzrostu do-
chodów i poziomu życia danej społeczności lokalnej. Niewątpliwie rozwój
funkcji ponadlokalnych może zatem stanowić istotne zródło korzyści ogólnospo-
łecznych, wyrażających się m.in. wzrostem rangi gminy, zwiększeniem zasięgu
jej aktywnego oddziaływania, podniesienia stopnia atrakcyjności jako miejsca
zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu oraz jako interesującego miejsca lokaliza-
cji atrakcyjnych inwestycji.
Aktualnie w samorządach wojewódzkich, powiatowych i gminnych plano-
wanie strategiczne jest procesem powszechnie stosowanym [Czuryk, Karpiuk,
2008, s. 111], niemniej jednak ze względu na niedoskonałe oprzyrządowanie
teoretyczne i liczne błędy popełniane w praktyce wciąż istnieje potrzeba podej-
mowania badań w tym zakresie. W pracy podejmuję się uzasadnienia tezy
głównej, że strategiczne planowanie regionalne integruje społeczne, ekonomicz-
ne i środowiskowe aspekty problematyki rozwoju gminy. Odpowiem także na
pytanie, czy zasada ta znalazła potwierdzenie w działaniach organizacyjnych
prowadzonych w polskich gminach. W celu znalezienia odpowiedzi na pytania
badawcze posłużę się różnymi metodami badań. Na tym tle szczególnej wymo-
wy nabiera metoda dogmatyczna, która umożliwi analizę najistotniejszych za-
gadnień działalności polskich gmin. W rezultacie opracowując temat pracy po-
sługuję się przede wszystkim metodą analizy prawniczej. Wykorzystane zostały
przeze mnie przede wszystkim akty prawne, które posłużyły do weryfikacji hipo-
tez pomocniczych. Zgodnie z koncepcją spójności w rozwoju regionalnym obsza-
ry bardziej zaniedbane powinny otrzymywać większe wsparcie finansowe po to,
aby tworzyć warunki do likwidowania nadmiernych różnic rozwojowych. Środki
finansowe pozyskane z budżetu Unii Europejskiej przez gminy w województwach
przyjęte są za lata 2007 2009. Dane te są dostępne w GUS (Baza Danych Lokal-
nych) jako wykonane płatności beneficjentom, którzy podpisali umowy na dofi-
nansowanie w minionym okresie programowania (2004 2006). W pracy została
przeprowadzona analiza na podstawie średniej z trzech lat, która powinna okre-
ślić zamierzenia rozwojowe występujące w poszczególnych województwach.
Jak widać z powyższego przeglądu, różnorodność koncepcji na temat strate-
gicznego planowania rozwoju gospodarczego w polskich gminach jest stosun-
kowo duża [Wysocka, Koniński, 1998, s. 59]. W związku z tym w niniejszym
opracowaniu zostaną omówione najistotniejsze kwestie dotyczące m.in. koncep-
cji rozwoju gminy jako podstawy zarządzania strategicznego; działalności pol-
skich gmin na rzecz rozwoju regionów i społeczności lokalnych.
163
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
KONCEPCJA ROZWOJU GMINY JAKO PODSTAWA
ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO
Władze samorządowe stymulują notabene rozwój lokalny, tworząc sprzyja-
jące warunki do rozwoju istniejących na podległym im terenie podmiotów go-
spodarczych oraz lokalizacji nowych. Co ciekawe, takie podejście sprawia, że
konieczność skutecznego zaspokajania różnorodnych potrzeb społeczności lo-
kalnej oraz rozwiązywania problemów społeczno-gospodarczych, ekologicznych
i przestrzennych w warunkach dysponowania ograniczonymi zasobami finanso-
wymi wymaga racjonalnego podejmowania decyzji o sposobach i kierunkach
wydatkowania posiadanych środków. Pierwszy filar polskiej gospodarki to sa-
morządy lokalne, które działają na obszarze gmin (miejskich i wiejskich) oraz
w powiatach. Trzeba zaznaczyć, że rola samorządów lokalnych widoczna jest
głównie w rozwiązywaniu problemów społeczno-ekonomicznych, w szczegól-
ności z zakresu infrastruktury publicznej. Z kolei samorządy regionalne (woje-
wódzkie) jako drugi filar są odpowiedzialne za realizację kwestii podobnych do
problemów samorządów lokalnych na szczeblu województw lub regionów
(obejmujące od 2 do 4 województw) w porozumieniu z innymi marszałkami.
Natomiast filar trzeci to rząd i jego administracja zarówno centralna, jak i te-
renowa, do których należy wiele istotnych kwestii o charakterze ogólnopań-
stwowym m.in. strategia rozwoju społeczno-ekonomicznego państwa, bezpie-
czeństwo kraju i jego obywateli itp. Warto dodać, że wśród podmiotów odpo-
wiedzialnych za realizację poszczególnych przedsięwzięć zawartych w strategii
rozwoju jednostki samorządu terytorialnego najczęściej znajdują się wydziały,
referaty, departamenty urzędów gmin (miast), starostw powiatowych i urzędów
marszałkowskich, a także stanowiska samodzielne tych urzędów, jednostki or-
ganizacyjne samorządów oraz ich spółki i partnerzy współdziałania strategicz-
nego. Trzeba pamiętać, że w dwóch ostatnich przypadkach włączenie ich do
procesów wdrożeniowych następuje za ich wiedzą i zgodą, natomiast w pozosta-
łych na drodze dyspozycji służbowej. Ponadto przydziału zadań dla wykonaw-
ców dokonuje się już w samej strategii. Zazwyczaj odbywa się to przy wykorzy-
staniu trybu zarządzenia organu wykonawczego samorządu, podejmowanego
niezwłocznie po uchwaleniu strategii.
Planowanie strategiczne to jednak planowanie długofalowe ukierunkowa-
ne na określenie i realizację konkretnych celów organizacji [Stoner, Wankel,
1992, s. 99 100]. Strategia planowania operacyjnego i codziennego podejmo-
wania decyzji w dłuższym okresie niż inne rodzaje planowania (10 15 lat) uła-
twia koncentrację zasobów organizacji i skupia się tylko na podstawowych dzia-
łaniach, takich jak kierunki podejmowanej działalności i pozyskiwanie określo-
nej grupy klientów. Planowanie strategiczne pozostaje w ścisłym związku z funk-
cjami decyzyjnymi procesu zarządzania, zwiększając zdolność adaptacyjną po-
przez możliwość zredukowania w znacznym stopniu niepewności funkcjonowa-
164
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
nia i rozwoju w warunkach zmieniającego się otoczenia. Poza tym planowanie
strategiczne opiera się na prognozowaniu i opracowaniu koncepcji działania oraz
różnych wariantów planu rozwoju jednostek samorządu terytorialnego. Warto na
marginesie wskazać, że w krajach Europy Zachodniej samorządy lokalne coraz
częściej postrzegają zarządzanie środowiskowe jako możliwość zmniejszenia
obciążenia środowiska przyrodniczego, wzrostu efektywności, obniżenia kosz-
tów funkcjonowania, poprawienia swojego wizerunku zewnętrznego i we-
wnętrznego m.in. w oczach banków, inwestorów, towarzystw ubezpieczenio-
wych, konsumentów produktów wytwarzanych na terenie gminy, turystów oraz
własnego społeczeństwa. Jak więc widać, zarządzanie środowiskiem związane
jest z reguły z systemem doskonalenia jakości oraz zarządzania ryzykiem. Po-
nadto, co należałoby podkreślić, ten rodzaj zarządzania, jako narzędzie doskona-
lenia jakości, opracowany został dla przedsiębiorstw przemysłowych, a następ-
nie zaadaptowany do potrzeb samorządów terytorialnych. Niemniej podstawą do
jego wdrożenia stanowi wydane przez Unię Europejską w 1993 r. rozporządze-
nie w sprawie dobrowolnego uczestnictwa firm przemysłowych w systemie za-
rządzania środowiskowego oraz przeglądów ekologicznych EMAS (Environ-
mental Menagement and Audit Scheme), znowelizowane rozporządzeniem Par-
lamentu Europejskiego i Rady UE z dnia 19 marca 2001 r. (nr 761/201/WE),
określanym często jako EMAS II [Cichy, 1994, s. 57]. Nadrzędnym celem
EMAS jest wspieranie procesu ciągłego doskonalenia efektów działalności śro-
dowiskowej przez m.in. stworzenie i wdrażanie przez organizację systemów
zarządzania środowiskowego (opisanych w załączniku nr l do Rozporządzenia);
systematyczną, obiektywną i okresową ocenę efektów działalności tych syste-
mów [Kozłowski, 2002, s. 49]. Priorytetową motywacją do wydania rozporzą-
dzenia 761/2001 była pozytywna ocena efektu środowiskowego realizacji po-
przedniego Rozporządzenia Rady (EWG) Nr 1836/93 z dnia 29 czerwca 1993 r.
umożliwiającego dobrowolny udział przedsiębiorstw sektora przemysłowego
w systemie ekozarządzania i audytu we Wspólnocie Europejskiej, która w spo-
sób efektywny przyczyniła się do zmniejszenia negatywnego wpływu przemysłu
na środowisko. Aktualnie w dobrowolnym systemie zarządzania środowiskowego
uczestniczyć może każda organizacja nie tylko duże i małe zakłady przemysłowe,
ale również inne podmioty gospodarcze, organizacje pozarządowe oraz instytucje
publiczne [Kowalak, 2001, s. 36]. Trzeba bowiem pamiętać, że proces wdrożenia
systemu zarządzania środowiskowego EMAS w gminach odbiega od sytuacji
w przedsiębiorstwach. Zarządzanie środowiskiem w gminie wymaga uwzględnienia
oczekiwań oraz wkładu (pozytywnego i negatywnego) wszystkich jego uczestni-
ków: przedsiębiorców, mieszkańców, instytucji i urzędów rządowych i samo-
rządowych oraz grup interesu (jednostkowego, społecznego, lokalnego). Rozsze-
rza to katalog uczestników wdrażania systemu o wszystkie działające na terenie
gminy instytucje, organizacje i urzędy oraz mieszkańców. W moim przekonaniu
zwiększa to znacznie stopień trudności jego wdrożenia.
165
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
W kontekście prowadzonych rozważań warto dodać, że gwarancja udziału
społeczeństwa w sprawowaniu władzy, czyli w procesie zarządzania państwem,
zawarta została w art. 4 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, w którym zapi-
sano: Władza zwierzchnia Rzeczypospolitej Polskiej należy do narodu. Naród
sprawuje władzę przez swoich przedstawicieli lub bezpośrednio . O obowiązku
uwzględniania problematyki ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju
w polityce państwa mówi art. 5 Konstytucji RP: Rzeczpospolita Polska strzeże
niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium, zapewnia wolności i pra-
wa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strzeże dziedzictwa
narodowego oraz zapewnia ochronę środowiska, kierując się zasadą zrównowa-
żonego rozwoju . Realizacja powyższych regulacji wymaga aktywnego zaanga-
żowania wszystkich samorządów lokalnych. Odpowiednio opracowany model
ukierunkowanego na ochronę środowiska zarządzania gminą wymaga uwzględ-
nienia trzech, ściśle ze sobą powiązanych czynników: środowiska, społeczeń-
stwa i gospodarki, dlatego władze samorządowe powinny uświadomić sobie
istotną rolę czynnika społecznego (społeczności lokalnej) w zarządzaniu. Jak-
kolwiek dobra współpraca ze społeczeństwem nie tylko może przyczynić się do
pomnożenia efektu ekologicznego działalności gminy, ale również do ograni-
czenia negatywnego oddziaływania gospodarki na środowisko (m.in. przez nad-
zór społeczny). Kształtowanie przez wójtów jako organów ochrony środowiska
(ustanowionych na mocy ustawy z dnia 28 kwietnia 2001 r. Prawo ochrony
środowiska6) świadomości i kultury ekologicznej społeczności gminy, nie jest
zadaniem prostym i wymaga zmiany podejścia do problemów ochrony środowi-
ska, zarządzania środowiskowego i edukacji ekologicznej. Nie wolno jednak
zapominać, że konieczne jest zastąpienie dominującego w polskich gminach
biernego stosunku do rozwiązywania problemów środowiskowych, ograniczają-
cego się do wykonywania czynności wymuszonych prawem ochrony środowi-
ska, podejściem kreatywnym. Na tym tle szczególnej wymowy nabiera aktyw-
ność władz gminy, która powinna przejawiać się w opracowaniu i realizacji
własnej polityki ekologicznej, ambitnych planów ochrony środowiska oraz bu-
dowie społecznej płaszczyzny realizacji tych planów. W mojej ocenie wiąże się
to ściśle z budową społeczeństwa opartego na wiedzy. Przyjmując, że szeroka
wiedza o środowisku stanowi podstawę efektywnego zarządzania, potrzeba
uznania edukacji społeczności lokalnej za ważny element działań zarządów
gmin wydaje się bezsporna. W związku z tym, że edukacja ekologiczna jest
procesem permanentnym, powinna być ona na trwałe wpisana w strategię zrów-
noważonego rozwoju oraz program ochrony środowiska każdej gminy.
Zwróćmy uwagę w tych rozważaniach, że zarządzanie strategiczne w jed-
nostkach samorządu terytorialnego staje się coraz ważniejsze z wielu powodów.
Jednym z nich jest zaostrzająca się konkurencyjność migracyjna i inwestycyjna
6
DzU 2001 r. nr 62 poz. 627.
166
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
gmin i województw. Atmosferę konkurencyjności wzmacnia polityka struktural-
na Unii Europejskiej wdrażana w Polsce od 2004 r., czyli od wejścia do grona
państw członkowskich UE. Interwencje funduszy strukturalnych7 powinny
uwzględniać na poziomach krajowym i regionalnym wspólnotowe priorytety
sprzyjające zrównoważonemu rozwojowi poprzez wzmacnianie wzrostu gospo-
darczego, konkurencyjności oraz zatrudnienia, wspieranie integracji społecznej,
a także ochronę i podnoszenie jakości środowiska. Priorytety te zostaną osią-
gnięte w drodze realizacji różnorodnych programów finansowanych ze środków
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Spo-
łecznego, Funduszu Spójności, Europejskiego Banku Inwestycyjnego oraz in-
nych instrumentów wsparcia w ramach trzech niżej opisanych celów polityki
spójności. Należy mieć świadomość, że wsparcie finansowe projektów w dużym
stopniu zależy od dobrego przygotowania projektu i dostosowania go do wyma-
gań z tym związanych. Cięcia na liście projektów kluczowych były konieczne
(zdaniem Ministerstwa Środowiska) z powodów czysto merytorycznych. Warto
dodać, że przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej wyrażano wiele
niepewności odnośnie do zdolności absorpcyjnych gmin wiejskich. Gminy te
bowiem pozyskiwały mniej środków w przeliczeniu na mieszkańca niż gminy
miejskie, gdyż w dużej mierze były to środki na projekty infrastrukturalne, na
drodze których likwidowana była luka cywilizacyjna (poprzez np. budowę
dróg). Są to ważne istotne aspekty z punktu widzenia konkurencyjności inwesty-
cyjnej i migracyjnej. Jednakże dalsze działania rozwojowe doprowadzą do
wzrostu przedsiębiorczości i tworzenia miejsc pracy. W związku z tym będzie
można obserwować dynamiczny rozwój społeczno-gospodarczy i poprawianie
się konkurencyjności (migracyjnej, inwestycyjnej i turystycznej).
Koncepcja zarządzania przedsiębiorczego została opracowana przez auto-
rów Osborne a i Gaeblera na podstawie doświadczeń sektora publicznego w USA
[Osborne, Gaebler, 1992, s. 50]. Według tych autorów przedsiębiorcze organy
władzy publicznej wyrażają potrzebę wywoływania konkurencji między pod-
miotami świadczącymi usługi o charakterze publicznym. Generalnie nie sposób
też odmówić rozważaniom Ch. Hood spójności i intelektualnej odwagi. Autor
ten konstatuje, że ,,nowe zarządzanie publiczne składa się z następujących za-
sad m.in. wprowadzania profesjonalnego zarządzania w sektorze publicznym;
7
Należy podkreślić, że na początku 2008 r. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego skróciło
ogólną listę Programów Operacyjnych (PO) do trzech tzw. programów kluczowych (strategicz-
nych), tj. ,,Infrastruktura i środowisko , ,,Innowacyjna gospodarka oraz ,,Rozwój Polski Wschod-
niej , które będą współfinansowane funduszami unijnymi. Najwięcej cięć dokonano w programie
Infrastruktura i środowisko , głównie w inwestycjach środowiskowych. Warto dodać, że najo-
strzej potraktowano projekty: ekologiczne, dotyczące uczelni wyższych oraz turystyczne (zrezy-
gnowano ze wszystkich). Te typy projektów miały być finansowane z PO Infrastruktura i środo-
wisko . Znacznie mniejszych zmian dokonano w ramach PO Innowacyjna gospodarka , zaś PO
Rozwój Polski Wschodniej pozostawiono bez zmian.
167
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
nacisku na kontrolę wyników działalności [Hood, 1991, s. 88]. W tym znaczeniu
nie jest bezzasadna teza R.W. Griffin, że ,,zarządzanie strategiczne jest proce-
sem zorientowanym na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają
lepsze przystosowanie się organizacji do otoczenia i efektywne osiąganie jej
celów [Griffin, 2002, s. 233]. Nie bez racji L.L. Byars w procesie zarządzania
strategicznego wyróżnia dwie zasadnicze fazy: planowanie strategii (obejmujące
m.in. jej wybór) oraz jej realizację [Byars, 2000, s. 12]. Bodaj najwyrazniej
przedstawił swoje stanowisko odnośnie do definicji ,,zarządzania strategiczne-
go R. Krupski, który nazywa to ,,zarządzanie : procesem konstrukcji i redefi-
niowania strategii jako formy natychmiastowej lub wyprzedzającej (kreatywnej
i antycypowanej) reakcji na zmiany otoczenia oraz sprzężonym z nim procesem
jej implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji alokowane są w spo-
sób sprzyjający realizacji przyjętych, długofalowych celów rozwoju, a także
gwarantującym istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości
[Krupski, 2001, s. 96]. Należy zauważyć, że zasadniczym elementem zarządza-
nia strategicznego jest proces konstrukcji i wdrażania strategii. Podstawę działań
samorządów lokalnych stanowić powinna długookresowa strategia rozwoju
zbiór zasad postępowania władz samorządowych, wyznaczonych celów i sposo-
bów ich osiągnięcia dostosowanych do sytuacji dalszego i bliższego otoczenia
[Brandenburg, 2002, s. 32]. Tymczasem w strategii powinny znalezć się zjawi-
ska społeczno-gospodarcze pozostające w gestii lokalnego samorządu, a zatem
takie, na który samorząd ma bezpośredni wpływ i za które ponosi odpowiedzial-
ność. Warto dodać, że rozwój gospodarki rynkowej i decentralizacja sektora finan-
sów publicznych spowodowały, że odpowiedzialność za rozwój lokalny oraz pobu-
dzanie i kształtowanie rozwoju gospodarczego spada w szczególności na władze
lokalne i regionalne. W aktualnych uwarunkowaniach prawnych kluczowe zadania
z zakresu rozwoju lokalnego przypadają gminie, jako podstawowej jednostce samo-
rządu terytorialnego. Co ciekawe, polskie samorządy lokalne przygotowują i wdra-
żają ipso facto dokumenty planistyczne obejmujące swym zakresem merytorycz-
nym fragment lub całość ich obszaru działalności. Jest to wynik dyspozycji ustawo-
wych oraz działań fakultatywnych wynikających z uwarunkowań rozwoju społecz-
ności lokalnej, przedsiębiorców i środowiska naturalnego [Biniecki, Szczupak,
2004, s. 38], a także z zamiarów władz samorządowych. Co ciekawe, optymalnym
rozwiązaniem jest prima facie przyjęcie jako przedmiotu strategii elementów go-
spodarki lokalnej, takich jak wartości niematerialne, obiekty materialne, podmioty
gospodarcze, ludzie, oraz instytucje publiczne itp., a także czynników zewnętrznych,
które oddziałują lub mogą oddziaływać na gospodarkę lokalną i są, lub mogą być
pod bezpośrednim albo pośrednim wpływem samorządu gminy. Z kolei jako pod-
mioty strategii należy zawsze uznawać władze gminy oraz władze podmiotów
współdziałania strategicznego, przy czym rola ich jest często zróżnicowana.
W procesie formułowania strategii rozwoju gminy powinny zostać wskaza-
ne zadania organów gminy. Do kompetencji i zadań Rady Gminy należą: 1)
168
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
uchwała o podjęciu prac nad strategią rozwoju gminy; 2) wyznaczenie osób
odpowiedzialnych za jej opracowanie; 3) określenie terminu jej opracowania; 4)
akceptacja członków Rady Programowej; 5) dyskusja nad propozycjami okre-
ślenia misji i strategicznych celów gminy; 6) wybór optymalnych celów, a na-
stępnie ich akceptacja, co umożliwia rozpoczęcie dalszych prac nad formułowa-
niem strategii rozwoju; 7) bieżące śledzenie prac nad formułowaniem strategii
rozwoju; 8) przyjmowanie sprawozdań Zarządu Gminy (Miasta) z postępu prac
nad strategią; 9) przyjęcie w formie uchwały dokumentu końcowego pt. Strategia
rozwoju gminy. Z kolei do kompetencji i obowiązków Zarządu Gminy należą: 1)
utworzenie Rady Programowej zaproszenie do udziału w jej pracach przedsta-
wicieli społeczności lokalnej, partii politycznych, organizacji społecznych i zawo-
dowych, stowarzyszeń, lokalnego biznesu, banków, nauki itp.; 2) powołanie Ko-
mitetu Roboczego i udzielanie mu pomocy w pracach merytorycznych; 3) powo-
łanie Zespołów Roboczych; 4) bieżące śledzenie prac nad opracowaniem strategii
rozwoju; 5) przyjmowanie sprawozdań z postępu prac nad strategią rozwoju ze
strony Rady Programowej i Komitetu Roboczego [Berman, 2000, s. 46]. Uważam,
że uspołecznienie procesu planowania strategicznego w gminie powoduje, iż prace
nad stworzeniem strategii są trudniejsze i znacznie bardziej czasochłonne ze
względu na ujawnianie się konkurencyjności celów poszczególnych grup i przy-
padkowość wysuwanych priorytetów. W praktyce strategia rozwoju gminy jako
dokument zarządzania nie posiada ustawowego umocowania dotyczącego trybu
sporządzania, wymagań co do jego merytorycznej zawartości ani procedur jego
realizacji. Strategie powstają z reguły według wzorów opracowanych i opubli-
kowanych dokumentów programowych oraz podręczników wdrażania Fundu-
szy Strukturalnych Unii Europejskiej. Zgodnie z definicją strategii ma ona
wspomóc samorząd w tworzeniu warunków konkurencyjnych w stosunku do
innych gmin poprzez wykorzystanie istniejących walorów oraz wybór spośród
wielu możliwych najważniejszych celów i ich realizacja kosztem pozostałych.
Niezbędne jest sprecyzowanie, co należy rozumieć przez pojęcie ,,wdrażania
strategii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego . Trzeba bowiem pamiętać,
że ze względu na obszerny zakres merytoryczny zostanie ono zaprezentowane
w podpunktach. ,,Wdrażaniem strategii rozwoju jednostki samorządu terytorial-
nego jest zespół czynności służących: 1) osiągnięciu postawionych w tej strate-
gii celów, w tym szczególnie przez realizację zawartych w niej przedsięwzięć
administracyjnych, inwestycyjnych, usługowych, organizacyjnych i prawotwór-
czych; 2) koordynacji w czasie i przestrzeni realizacji wymienionych przedsię-
wzięć; 3) monitorowaniu realizacji celów postawionych w strategii; 4) monito-
rowaniu i korygowaniu czynności służących organizacji wdrażania strategii; 5)
monitorowaniu aktualności treści strategii i korygowaniu jej we właściwych
momentach. Trzeba pamiętać, że na władzach samorządowych spoczywa zobo-
wiązanie realizacji zadań i osiągnięcia celów strategii. Są one również zobligo-
wane do pozyskania, utrzymania i aktywizacji partnerów współdziałania. Należy
169
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
podkreślić, że konsekwencją przyjęcia takich założeń jest obarczenie rady gminy
(miasta) oraz wójta (burmistrza/prezydenta) odpowiedzialnością za właściwą
realizację strategii [Szewc, 2008, s. 29]. Jeśli chodzi o funkcje podmiotu odpo-
wiedzialnego za organizację procesu wdrażania strategii, to można je podzielić
na: promocyjne, kooperacyjne, planistyczne, monitoringowe, informacyjno-
-wnioskodawcze, wewnętrznej dystrybucji informacji, prewencyjne, doradcze,
koordynacyjne i wewnętrzne. Warto dodać, że w ich ramach jednostka samorzą-
du terytorialnego realizuje takie zadania jak: obserwacja najistotniejszych zmian
właściwości układu terytorialnego i czynników zewnętrznych, które na niego
wpływają; budowa dokumentów planistycznych niższej w stosunku do strategii
rangi, które są jej branżowym lub okresowym uszczegółowieniem; monitorowa-
nie procesu wdrażania strategii; kontrola poziomu osiągnięcia celów strategicz-
nych lub operacyjnych; wnioskowanie przez organ wykonawczy do organu sta-
nowiącego jednostki samorządu terytorialnego o aktualizację strategii; promo-
wanie strategii; współpraca z partnerami współdziałania strategicznego; zabez-
pieczanie strategii przed wstrzymaniem jej wdrażania; wspieranie władz jed-
nostki samorządu terytorialnego w podejmowaniu przez nie decyzji o kluczo-
wym znaczeniu dla realizacji strategii; koordynacja decyzji i aktów prawa lokal-
nego, tak aby sprzyjały wdrażaniu strategii. Należy zauważyć, że podstawowe
elementy, które zawierać powinna strategia, to domena działania, określająca
zakres działania organizacji (gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje
wyroby lub usługi); strategiczna przewaga (w ramach wybranej branży być bar-
dziej atrakcyjnym partnerem niż inni); cele strategiczne jako ważne uzupełnienie
wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami (wskazanie co orga-
nizacja chce osiągnąć w kolejnych etapach działania) oraz funkcjonalne progra-
my działania, które są przełożeniem strategii na właściwe działania na każdym
stanowisku pracy [Nowińska, 2000, s. 71]. Warto dodać, że strategia zarządzania
jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej
lub jakiejś funkcji organizacji. Powinna się koncentrować na priorytetowych
celach, zarówno ogólnych, jak i cząstkowych. Rozstrzygają one bowiem o two-
rzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju organizacji jako całości. Strategia jest zdeter-
minowana nie tylko przez warunki wewnętrzne, ale również przez otoczenie,
gdyż uwzględniać powinna poziom rozwoju konkurencji (poziom organizacyj-
no-techniczny i posiadane zasoby). W najkrótszej formie elementy strategii to:
1) diagnoza i opis stanu istniejącego, który zawierać powinien dane dotyczące
sytuacji demograficznej, struktury gospodarczej i infrastruktury technicznej; 2)
tworzenie wizji, która pokazując pożądany obraz społeczności w przyszłości i opi-
sując politykę, schematy zachowań oraz wartości dla niej istotne odpowiada na
pytanie: Co chcemy osiągnąć i chronić, a czego powinniśmy unikać?
Niemniej jednak, treść procedury wdrożeniowej odnosząca się do podmiotu
współdziałania strategicznego może zawierać: 1) terminowe podejmowanie
uchwał zapewniających prawne i finansowe warunki do wdrażania poszczegól-
170
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
nych zadań strategicznych; 2) zabezpieczenie środków budżetowych niezbęd-
nych do organizacji procesu wdrażania strategii, np. pokrycia kosztów prac ze-
społu ds. wdrażania strategii, kosztów działań monitoringowych, kosztów do-
kumentów planistycznych uszczegóławiających zapisy strategii, kosztów pro-
mocji strategii itp.; 3) opiniowanie i współkształtowanie dokumentów planistycz-
nych uszczegóławiających zapisy strategii; 4) popieranie wprowadzenia i prze-
strzeganie procedury zapewnienia zgodności budżetów ze strategią; 5) popie-
ranie wprowadzenia i przestrzeganie procedury zapewnienia zgodności pozosta-
łych uchwał ze strategią; 6) udział w promocji strategii; 7) udział w ewaluacji
strategii [Rummler, Brache, 2000, s. 99].
Osobno wskazać należy, że kolejnymi krokami wdrażania strategii są zada-
nia związane z przygotowaniem diagnozy otoczenia oraz stanu bieżącego
wspólnoty, opracowanie celów i wizji rozwoju, a następnie kierunków polityki
i programów rozwoju. Należy podkreślić, że dopiero tak opracowany dokument
poddawany jest opinii społecznej rady konsultacyjnej i poszczególnych komisji
rad lub sejmików, a następnie przedstawiony do uchwalenia przez sejmik woje-
wództwa lub radę powiatu czy gminy. Wyróżnić można następujące etapy bu-
dowy strategii wspólnoty terytorialnej: 1) wskazanie celów wspólnoty teryto-
rialnej; 2) analiza wewnętrzna oraz analiza otoczenia zewnętrznego; 3) przegląd
strategiczny wybór strategii; 4) planowanie [Nowińska, 1997, s. 59 63]. Bez
wątpienia wskazanie celów wspólnoty terytorialnej postrzegane jest zazwyczaj
nieadekwatnie do rzeczywistej roli, jaką odgrywają. Trzeba pamiętać, że taka
sytuacja często jest efektem eufemistycznych wyobrażeń, jakie są używane do
określania tych celów. W rzeczywistości społeczno-gospodarczej rozwój wspól-
noty terytorialnej powinien przybierać realistyczny i przede wszystkim prak-
tyczny wymiar [Głuszczak, Nowakowska, 2004, s. 78]. Możliwe działania stra-
tegiczne podejmowane przez wspólnoty terytorialne mogą być wspierane przez
szereg metod analizowania otoczenia zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrzne-
go. Podstawą do przeprowadzenia analizy strategicznej jednostki samorządu
terytorialnego jest opracowanie raportu o stanie gminy (powiatu). Analiza stra-
tegiczna spełnia dwa nadrzędne cele: określa stan jednostki i jej otoczenia oraz
dostarcza narzędzi służących temu badaniu. Wśród innych metod i technik ana-
lizy strategicznej wymienić należy: 1) analizę łańcucha wartości; 2) analizę
SWOT; 3) ocenę pozycji strategicznej wspólnoty terytorialnej. Analiza łańcucha
wartości nawiązuje per se z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej,
umożliwiającej kontrolę od zródeł surowcowych, na drodze wszystkich ogniw
gospodarczych, aż do ostatecznego użytkownika, z drugiej do organizacyjnej
koncepcji analizy wartości. Z kolei analiza SWOT jest to kompleksowa metoda
służąca badaniu otoczenia gminy oraz analizie jej wewnętrznego potencjału. Nie
wolno jednak zapominać, że analiza SWOT jest pomocna przy planowaniu stra-
tegicznym jej wyniki, będące sumą wszechstronnej i systematycznej oceny
171
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych, badających aktualną kondycję
oraz potencjał rozwojowy wspólnoty stanowią podstawę w planowaniu celów
strategicznych. Tymczasem analiza SWOT oparta jest na prostej macierzy klasy-
fikacji czterech czynników mających wpływ na rozwój wspólnoty: czynników
wypływających z wnętrza gminy (mocne i słabe strony) oraz czynników ze-
wnętrznych (szans i zagrożeń), mających swoje zródło w otoczeniu zewnętrz-
nym wspólnoty. Trzeba pamiętać, że ocenę pozycji strategicznej wspólnoty tery-
torialnej podobnie jak w przypadku analizy SWOT mogą określać czynniki
wewnętrzne oraz zewnętrzne. Co ciekawe, etapem końcowym prowadzonej
analizy powinno być zakwalifikowanie wspólnoty terytorialnej do jednej z na-
stępujących kategorii: rozwojowej, nierozwojowej lub o zróżnicowanych moż-
liwościach rozwojowych. W związku z tym niezbędne wydaje się zastosowanie
metody analizy makrootoczenia (otoczenia zewnętrznego, dalszego) [Gierszew-
ska, Romanowska, 1995, s. 174]8, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego
potencjału wspólnoty terytorialnej. W moim przekonaniu określenie pozycji
strategicznej wspólnoty terytorialnej polega de facto na zderzeniu ze sobą wyni-
ków analizy otoczenia wspólnoty z analizą jej potencjału strategicznego,
przy czym istotne jest, że nie zawsze muszą to być wszystkie elementy oto-
czenia w dużej mierze wystarczają tylko takie elementy, jak zasoby własne,
czy czynniki polityczne itp. Jednakże ocena pozycji strategicznej często wymaga
wzięcia pod uwagę zarówno czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Strategie rozwoju regionalnego są istotnym dokumentem, na podstawie któ-
rego prowadzona jest de facto średnioterminowa polityka intraregionalna. Aktu-
alnie w Polsce strategie rozwoju są mechanizmem, przy użyciu którego samo-
rządy regionalne mogą prowadzić politykę rozwoju. Praktyka jednak dowodzi,
że zazwyczaj końcowa kompozycja przygotowanego dokumentu obejmuje zbyt
wiele kwestii, które dla odpowiedniego wdrożenia i realizacji powinny być
zmarginalizowane lub wręcz pominięte. Co ciekawe, w wersji najbardziej zaa-
wansowanej kluczową częścią procedury wdrożeniowej staje się wieloletni plan
inwestycyjny lub wieloletni plan finansowy. Przepisem, który w sposób ogólny
wskazuje możliwość wieloletniego planowania i programowania rozwoju jest
art. 18 ust. 2 pkt 6 ustawy o samorządzie gminnym, określający właściwości
rady gminy do uchwalania programów gospodarczych. Strategia rozwoju gminy
została usankcjonowana prawnie w art. 3 i 4 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r.
o zasadach prowadzenia polityki rozwoju9, stanowiąc dokument programowy
w oparciu o który samorząd gminny prowadzi lokalną politykę rozwoju. Pod-
stawą prawną do opracowywania strategii rozwoju są uchwały rad miejskich
8
Odmianą metody SWOT jest metoda TOWS/SWOT, która łączy dwa komplementarne
względem siebie podejścia do organizacji ,,z zewnątrz do wewnątrz (TOWS) oraz ,,od wewnątrz
na zewnątrz (SWOT).
9
DzU z 2006 r. nr 227, poz. 1658.
172
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
i gminnych dotyczące uchwalania dokumentów stanowiących podstawę podej-
mowania krótkookresowych i długookresowych decyzji związanych z rozwojem
gminy. Zauważmy, że konsultacje społeczne to jedna z form dialogu społeczne-
go i określane są jako dwukierunkowa komunikacja administracji publicznej z part-
nerami społecznymi, prowadzona w celu uzyskania opinii na temat proponowa-
nych przez administrację rozwiązań. Formy konsultacji mogą być zróżnicowane,
ale mniej istotna jest forma przeprowadzonych konsultacji, co reprezentatyw-
ność uczestniczącej w pracach grupy uczestnictwo wszystkich podmiotów
istotnych z punktu widzenia realizacji strategii [Wrana, 2001, s. 155]. Chodzi
bowiem o zaangażowanie w tworzenie strategii przedstawicieli reprezentujących
działające w gminie podmioty gospodarcze i organizacje pozarządowe oraz lo-
kalnych autorytetów, tzw. liderów opinii lokalnej [Domański, 1999, s. 31].
W świetle przedstawionych rozważań, należy zauważyć, że strategiczne za-
rządzanie rozwojem w regionie nie jest pod względem merytorycznym i metodycz-
nym tożsame ze strategicznym zarządzaniem dużymi korporacjami. Z niewielkim
więc tylko uproszczeniem można stwierdzić, że rozwój regionalny oraz strategia
rozwoju regionalnego są w Polsce traktowane jako integralna część problematy-
ki rozwoju państwa sensu largo. Instrumentacja rozwoju regionalnego jest za-
zwyczaj traktowana jako wewnętrznie spójny system, powiązany z całokształtem
regulacji prawnych i działań faktycznych związanych z transformacją polskiej
gospodarki do wymagań Unii Europejskiej. Niemniej strategie rozwoju regio-
nalnego są istotnym dokumentem, na podstawie którego prowadzona jest de facto
średnioterminowa polityka regionalna. Należy podkreślić, że aktualnie w Pol-
sce strategie rozwoju są mechanizmem, przy użyciu którego samorządy regionalne
mogą prowadzić politykę rozwoju. Praktyka jednak dowodzi, że zazwyczaj koń-
cowa kompozycja przygotowanego dokumentu obejmuje zbyt wiele aspektów,
które dla właściwego wdrożenia i realizacji powinny być zmarginalizowane lub
wręcz pominięte. Co ciekawe, w wersji najbardziej zaawansowanej nadrzędną
częścią procedury wdrożeniowej staje się wieloletni plan inwestycyjny lub wielo-
letni plan finansowy. Należy podkreślić, że w przypadku wielu planów strategicz-
nych wskazuje się wszelkie istniejące zródła finansowania realizacji wszystkich
możliwych działań samorządów terytorialnych. W mojej opinii takie podejście
argumentuje się dążeniem do tego, aby w strategii znalazły się zadania, na które
można pozyskać środki pozabudżetowe, z jednoczesnym zaakceptowaniem faktu,
że spośród nich zrealizowane zostaną prima facie w szczególności te, na które uda
się te środki pozyskać. Tymczasem wobec częstego uzależnienia możliwości uzy-
skania zewnętrznego wsparcia finansowego określonego przedsięwzięcia (ze
środków unijnych) od uwzględnienia go w strategii, podejście takie nie wydaje się
pozbawione sensu. Nie ulega jednak wątpliwości, że wyraznie obniża ono real-
ność czynności planistycznych. Uważam, że tylko upowszechnienie i wzrost jako-
ści zarządzania strategicznego w samorządach wszystkich szczebli, może zapew-
nić wzrost tempa i efektywności rozwoju społeczno-gospodarczego całego kraju.
173
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
DZIAAALNOŚĆ POLSKICH GMIN NA RZECZ ROZWOJU
SPOAECZNOŚCI LOKALNYCH
Planowanie jest pierwszym etapem w procesie zarządzania i jest niezwykle
ważne, gdyż jakość ustalonych planów determinuje sprawność funkcjonowania
gminy i jej terytorium. Nadrzędnym celem planowania jest jak najsprawniejsza
koordynacja przedsięwzięć podejmowanych przez władze gminy w relacjach
z podmiotami zewnętrznymi. Plan strategiczny działań określonej gminy powi-
nien zawierać ustalone cele, które dana jednostka terytorialna powinna osiągać,
aby się rozwijać, z podziałem na cele nadrzędne, pośrednie oraz cząstkowe. To-
też sama struktura strategicznych celów działań gminy musi tworzyć logicznie
powiązany system, gdzie osiągnięcie celów cząstkowych przyczynia się do osią-
gania celów wyższego rzędu celów pośrednich i celu głównego. Instrumenty
planistyczne określają system planowania stosowany w danej jednostce teryto-
rialnej [Noworól, 2007, s. 95]. W skład tego systemu wchodzą elementy takie,
jak: analizowanie, prognozowanie, definiowanie celów i wizjonerstwo, tworze-
nie strategii, programowanie oraz projektowanie. Ze względu na analizowane
elementy planowanie rozwoju jednostki samorządu terytorialnego dzieli się na
planowanie społeczno-gospodarcze oraz przestrzenne. Zauważmy, że wypraco-
wane na podstawie systemu planistycznego dokumenty mogą ograniczać się do
obligatoryjnych prawnie planów, które każda gmina jest zobowiązana przygo-
tować lub obejmować bardziej rozbudowane dokumenty, które bardziej szczegó-
łowo wyznaczają plany i instrumenty ich realizacji. Decyzja o przygotowaniu
nieobligatoryjnych dokumentów planistycznych jest decyzją indywidualnych
gmin i ich władz oraz uzależniona jest w szczególności od stylu zarządzania
jednostką terytorialną. Do nieobligatoryjnych instrumentów planistycznych na-
leży strategia rozwoju gminy, która tworzy ramy systematyzujące działania władz
gminy na rzecz jej rozwoju i wskazuje ich priorytetowe kierunki, formułuje cele
do osiągnięcia w perspektywie najbliższych lat i kierunkowo sposób postępo-
wania oraz podstawowe narzędzia stosowane w celu ich realizacji. Tworząc sys-
tem planowania jednostki terytorialnej należy uwzględnić następujące elementy
m.in. hierarchię planów, z określeniem ich powiązania oraz wyszczególnieniem
ustaleń, które mają charakter wiążący dla planów niższego szczebla; wykaz pla-
nów prawnie obligatoryjnych i opcjonalnych; system czasowy planowania; wykaz
istotnych dla realizacji polityki projektów kluczowych oraz system zarządzania
nimi w relacji do programów operacyjnych [Klasik, 2002, s. 56].
Poza wszelką dyskusją pozostaje kwestia, że sterowanie rozwojem jednostki
terytorialnej, jaką jest gmina, wymaga stworzenia efektywnego systemu, gdzie
implementowane są nadrzędne cele i założenia zawarte w dokumentach plani-
stycznych. Z niewielkim więc tylko uproszczeniem można stwierdzić, że
wszystkie narzędzia sterowania (głównie monitoringu i kontroli) muszą być tak
ukierunkowane, aby tworzyły koherentną strukturę systemu działań wszystkich
174
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
jednostek oraz interesariuszy do osiągnięcia pożądanych zmian w obrębie orga-
nizacji terytorialnej. Zgodnie z podziałem przedstawionym przez A. Noworóla
do instrumentów bieżącego sterowania zaliczyć można m.in. politykę inwesty-
cyjną; politykę finansową; marketing terytorialny; gospodarkę nieruchomościa-
mi własnymi samorządu [Noworól, 2008, s. 23].
Rysunek 1. Środki pozyskane z UE per capita (średnia w latach 2007 2009 w zł)
yródło: opracowanie własne na podstawie BDL GUS.
Należy zauważyć, że rysunek 1 wskazuje na znaczące zróżnicowanie wiel-
kości pozyskanych środków per capita, co widoczne jest w szczególności po-
przez porównanie województw śląskiego i małopolskiego. Należy podkreślić, że
najwyższe wartości pozyskanych środków wystąpiły w trzech województwach
z pierwszej piątki rankingów uszeregowanych według PKB per capita. Jednakże
w pierwszej piątce według PKB per capita znajdują się także województwa:
mazowieckie i wielkopolskie, które w rankingu według pozyskanych środków
z funduszy strukturalnych występują na miejscu dziewiątym i trzynastym. Ozna-
cza to, że te dynamicznie rozwijające się województwa nie wykazują się wysoką
absorpcją. Z rysunku 1 wynika, że wysoką absorpcją mogą się wykazywać wo-
jewództwa opóznione rozwojowo, takie jak: warmińsko-mazurskie i podkarpac-
kie. Z kolei w analizie aktywności gmin w pozyskiwaniu funduszy unijnych,
interesująca jest analiza gmin wiejskich (rysunek 2), która określa przygotowa-
nie tych gmin do pozyskiwania środków finansowych z funduszy strukturalnych.
Reasumując, istotą działania polskich gmin na rzecz rozwoju regionalnego
jest wykorzystanie zróżnicowanych cech oraz predyspozycji poszczególnych
części państwa jako nadrzędnego czynnika dynamizacji i wzrostu skuteczności
działań prorozwojowych, podejmowanych przez podmioty publiczne poziomu
regionalnego oraz jako czynnika stymulującego skuteczne decyzje alokacyjne
175
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
przez sektor niepubliczny. Co ciekawe, strategiczne planowanie regionalne po-
winno więc integrować społeczne, ekonomiczne, i środowiskowe aspekty pro-
blematyki rozwoju gminy. Reguła ta nie znalazła jednak jak dotąd potwierdzenia
ani w ustawodawstwie, ani w podejmowanych działaniach organizacyjnych.
Rysunek 2. Środki pozyskane z UE w gminach wiejskich per capita
(średnia w latach 2007 2009 w zł)
yródło: opracowanie własne na podstawie BDL GUS.
W związku z ewidentnym niewyposażeniem samorządów województw
w finansowe środki działania gminne strategie, a zwłaszcza programy operacyj-
ne, powstają pod dyktando tych organów władzy publicznej, które środkami
takimi dysponują. Są to bowiem nie tylko organy centralne, lecz także samorzą-
dy lokalne, co w realiach polskich jest zjawiskiem nowym, o nie w pełni jeszcze
rozpoznanych konsekwencjach.
PODSUMOWANIE
Analiza zaprezentowanych materiałów potwierdza prima facie, że na jej tle
można przedstawić kilka ogólniejszych konkluzji. Część z nich stanowi po-
twierdzenie expressis verbis tez zamieszczonych we wstępnej części niniejszego
opracowania.
Po pierwsze, rozwój gospodarki rynkowej i decentralizacja sektora finansów
publicznych spowodowały, że odpowiedzialność za rozwój lokalny oraz pobudzanie
i kształtowanie rozwoju gospodarczego znajduje się w kompetencjach przede
wszystkim władz lokalnych i regionalnych. We współczesnych uwarunkowaniach
prawnych istotne funkcje z zakresu rozwoju lokalnego przypadają gminie.
176
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
Po drugie, istotą strategii rozwoju regionalnego jest wykorzystanie zróżni-
cowanych cech oraz predyspozycji poszczególnych części państwa jako nad-
rzędnego czynnika dynamizacji i wzrostu skuteczności działań prorozwojowych,
podejmowanych przez podmioty publiczne poziomu regionalnego oraz jako
czynnika stymulującego skuteczne decyzje alokacyjne przez sektor niepublicz-
ny. W związku z niedofinansowaniem samorządów województw gminne strate-
gie, a zwłaszcza programy operacyjne, tworzone są przez organy władzy pu-
blicznej, które środki takie posiadają.
Po trzecie, strategiczne planowanie regionalne powinno integrować społecz-
ne, ekonomiczne i środowiskowe aspekty problematyki rozwoju gminy. Zasada ta
nie znalazła jednak jak dotąd potwierdzenia ani w ustawodawstwie, ani w podej-
mowanych działaniach organizacyjnych. Upowszechnienie i wzrost jakości za-
rządzania strategicznego w samorządach wszystkich szczebli, może zapewnić
wzrost tempa i efektywności rozwoju społeczno-gospodarczego całego kraju.
LITERATURA
Agopszowicz, A., Gilowska Z., 1997, Ustawa o samorządzie terytorialnym. Komentarz,
Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
Berman N., 2000, Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego budowanie lepszej
przyszłości gospodarczej w polskich gminach, Wyd. Municipium, Warszawa.
Biniecki J., Szczupak B., 2004, Strategiczne myślenie o przyszłości gminy, Wyd. AE
w Katowicach, Katowice.
Brandenburg H., 2002, Zarządzanie lokalnymi projektami rozwojowymi, Wyd. AE w Ka-
towicach, Katowice.
Byars L.L., 2000, Strategic Management. Planning and Implementation. Concepts and
Casus [za:] A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa Kraków.
Cichy D., 1994, Kształcenie ekologiczne w gminie rola i zadania samorządu [w:] Eko-
logia wsi, Materiały z IV Ogólnopolskiego Forum, Krosno.
Czuryk M., Karpiuk M., 2008, Istota samorządu terytorialnego, ,,Administracja i Zarzą-
dzanie , nr 6.
Domański T., 1999, Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego gminy, Wyd. Ha-
mal Books, Warszawa.
Fundowicz S., 2009, Odpowiedzialność mieszkańców za sprawy jednostki samorządu
terytorialnego [w:] Dziesięć lat reformy ustrojowej administracji publicznej w Pol-
sce, red. J. Parchomiuk, B. Uljasz, E. Kruk, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Granat M., 2006, Ustrój prawny samorządu terytorialnego [w:] Polskie Prawo Konsty-
tucyjne, red. W. Skrzydło, Lublin.
Gierszewska G., Romanowska M., 1995, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa.
177
Strategiczne planowanie rozwoju gospodarczego w polskich gminach
Głuszczak Z., Nowakowska A. (red.), 2004, Rozwój miast i regionów w procesie inte-
gracji europejskiej, Wyd. Zakładu Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska,
Aódz.
Griffin R.W., 2002, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, War-
szawa.
Hood Ch., 1991, A public management for all seasons?, ,,Public Administration , t. 69, nr 1.
Klasik A., 2002, Strategie regionalne. Formułowanie i wprowadzanie w życie, Wyd. AE
w Katowicach, Katowice.
Kosiedowski W. (red.), 2005, Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego
i lokalnego, Wyd. TNOiK, Toruń.
Kowalak A., 2001, Edukacja ekologiczna w Polsce, Fundacja Centrum Edukacji Ekolo-
gicznej Esi, Krosno.
Kozłowski S., 2002, Ekorozwój wyzwanie XXI wieku, PWN, Warszawa.
Krupski R. (red.), 2001, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje metody, Wyd. AE we
Wrocławiu, Wrocław.
Kuzniar R., 2000, Globalizacja, geopolityka i polityka zagraniczna, Sprawy Międzyna-
rodowe , nr 1.
Nowińska E., 2000, Strategiczne planowanie rozwoju gmin na przykładzie gmin pogra-
nicza [w:] B. Gruchman, F. Walk, E. Nowińska, Strategie rozwoju lokalnego na
przykładzie gmin pogranicza polsko-niemieckiego, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań.
Nowińska E., 1997, Strategia rozwoju gmin na przykładzie gmin przygranicznych, Wyd. AE
w Poznaniu, Poznań.
Noworól A., 2008, Bariery rozwoju lokalnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Wyższej
Szkoły Administracji Publicznej w Szczecinie , z. 1.
Noworól A., 2007, Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej,
Wyd. UJ, Kraków.
Olejniczak-Szałowska E., 2002, Prawo do udziału w referendum, Wyd. UA, Aódz.
Osborne T., Gaebler T., 1992, Rządzić inaczej, Media Rodzina of Poznań, Poznań.
Parysek J., 2001, Podstawy gospodarki lokalnej, Wyd. Naukowe UAM, Poznań.
Reinalda B., Verbeek B., 2004, The issue of decision making within international organ-
izations [w:] Decision Making Within International Organizations, red. B. Reinalda,
B. Verbeek, London, New York.
Rummler G.A., Brache A.P., 2000, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, War-
szawa.
Sobczak E., 2012, Wykorzystanie funduszy unijnych a spójność społeczno-ekonomiczna
w rozwoju regionów, Wyd. OWPW, Warszawa.
Stoner J., Wankel C., 1992, Kierowanie, PWE, Warszawa.
Szewc T., 2005, Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu
Terytorialnego, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz.
Szewc A., 2008, Ustawa o samorządzie województwa. Komentarz, Wyd. Wolters Klu-
wer, Warszawa.
Sztando A., 1998, Oddziaływanie samorządu lokalnego na rozwój lokalny w świetle
ewolucji modeli ustrojowych gmin, ,,Samorząd Terytorialny , nr 11.
Sztando A., 2010, Wdrażanie strategii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego [w:]
Dylematy rozwoju lokalnego i regionalnego na początku XXI wieku, Prace Nauko-
we Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 101, Wrocław.
178
MAAGORZATA RZESZUTKO-PIOTROWSKA
Wrana K., 2001, Partnerstwo w strategiach rozwoju lokalnego i regionalnego [w:]
Zarządzanie strategiczne rozwojem lokalnym i regionalnym, red. A. Klasik, F. Kuz-
nik, Wyd. AE w Katowicach, Katowice.
Wysocka E., Koniński J., 1998, Strategia rozwoju województw i gmin. Teoria i praktyka,
Zachodnie Centrum Organizacji, Warszawa Zielona Góra.
Streszczenie
Działanie polskich gmin na rzecz rozwoju regionalnego polega na wykorzystaniu zróżnico-
wanych cech oraz predyspozycji państwa jako nadrzędnego czynnika dynamizacji i wzrostu sku-
teczności działań prorozwojowych, podejmowanych przez podmioty publiczne poziomu regional-
nego oraz jako czynnika stymulującego skuteczne decyzje alokacyjne przez sektor niepubliczny.
Upowszechnienie i wzrost jakości zarządzania strategicznego w samorządach wszystkich szczebli
może zapewnić wzrost tempa i efektywności rozwoju społeczno-gospodarczego całego kraju.
Strategiczne planowanie regionalne powinno integrować społeczne, ekonomiczne i środowiskowe
aspekty problematyki rozwoju gminy. W opracowaniu omówiono najistotniejsze kwestie dotyczą-
ce m.in. koncepcji rozwoju gminy jako podstawy zarządzania strategicznego; działalności polskich
gmin na rzecz rozwoju regionów i społeczności lokalnych.
Strategic Planning for Economic Development in the Polish Communities
Summary
Operation of Polish municipalities for regional development involves the use of different features
and suitability of the state as parent and growth factor dynamization effectiveness of development
projects undertaken by public bodies and the regional level as a factor stimulating effective allocative
decisions by non-public sector. Spread and increase the quality of strategic management in local
government at all levels, can provide increased speed and efficiency of social and economic
development throughout the country. Strategic regional planning should integrate social, economic and
environmental aspects of community development issues. In this paper we will discuss the most
important issues such as community development concept as a basis for strategic management, the
activities of Polish municipalities for the development of regions and local communities.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
lokalne strategie rozwoju gospodarczegoModele wzrostu, rozwoju gospodarczegoZnaczenie transportu dla rozwoju gospodarkiPlanowanie rozwoju sieci przesyłowej i dystrybucyjnejSrebro w rozwoju gospodarczym świata06 1 PST Strategie planowaniaPrzestrzenne dysproporcje rozwoju gospodarkiPrzyglad teorii wzrostu i rozwoju gospodarczegoWykład 7 Zarządzanie strategią i planowanieSPECJALNE STREFY ROZWOJU GOSPODARKIwięcej podobnych podstron