R5 - Podejmowanie decyzji i narzędzia zarządzania
1. Decyzja i jej rodzaje
Decyzja - znaczenia:
- określenie wyniku danego wyboru
- może dotyczyć samej procedury wyboru
Decyzja jest to wybór jednej możliwości spośród pewnego ich zbioru, gdzie zbiór możliwości musi mieć co najmniej 2 elementy.
Rodzaje decyzji: strategiczne, operacyjne, taktyczne, indywidualne, grupowe, logistyczne, finansowe, produkcyjne, kadrowe, międzynarodowe, polityczne, administracyjne, polityczne, kierownicze, mikro- i makroekonomiczne, lokalne, globalne
2. Istota procesu decyzyjnego. Jak można go przedstawić.
Istotą procesu decyzyjnego jest proces podejmowania decyzji (wyboru), który można przedstawić za pomocą formuły:
PD={P,S,W,H}, gdzie
PD - proces decyzyjny,
P - Podmiot decyzyjny (DECYDENT), czyli ten, kto podejmuje decyzję (osoba fizyczna bądź prawna, mniej lub bardziej złożona). Ma prawo podejmowania decyzji, ponosi za nią odpowiedzialność i jest zainteresowany jej realizacją.
S - zbiór sytuacji decyzyjnych - zbiór warunków. Nazywane również warunkami decyzyjnymi. Są to przesłanki wewnętrzne bądź zewnętrzne, które powodują podjęcie określonej decyzji.
W - zbiór wyników. Są to efekty podjęcia konkretnych decyzji uzależnionych od podmiotu decyzyjnego jak i warunków. Czyli po prostu warianty różnych sytuacji, które mogą zajść po podjęciu decyzji.
H - zbiór hipotez o przyszłych sytuacjach kształtujących decyzje, opartych nie tylko na wiedzy o istniejących warunkach, ale również o tym jak się mogą one kształtować.
3. Omówienie i charakterystyce typowych sytuacji decyzyjnych, na które napotyka decydent.
- Podejmowanie decyzji w warunkach pewności - sytuacja bardzo rzadka. Występuje wtedy, kiedy dokładnie znamy wszystkie warunki przy podejmowaniu decyzji. W książce jest przykład, kiedy się jedzie samochodem i się wie, jaka jest odległość od stacji oraz jaka mamy ilość paliwa, a także znamy spalanie. Jesteśmy w tym momencie podjąć bezpieczna decyzje, na której stacji zatankować.
- Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. W sytuacji, kiedy elementy wpływające na decyzje są znane z pewnym pradopodobieństwem.
- Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności to wtedy, kiedy nie znamy, znamy w ograniczonym stopniu lub są obarczone błędem przesłanki wpływające na podjecie decyzji, czyli w rzeczywistości większość sytuacji.
Jednak nie rozróżnia się ostatnich dwóch typów i mówi się o sytuacjach deterministycznych i stochastycznych
4. Na czym polega podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka, a na czym w warunkach niepewności?
~odp.na.pyt.3
5. Istotne różnice między podejściem algorytmicznym a heurystycznym
Proces decyzyjny, w którym wszystkie jego etapy są określone nazywamy algorytmicznym, a sposob jego realizacji algorytmem. (Algorytm - zbiór reguł działania określający sposób rozwiązania postawionego problemu w skończonej liczbie kroków)
Jeśli proces algorytmiczny nie ma zastosowania w naszej sytuacji wówczas stosujemy metody heurystyczne. Heurystyka to dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji z wykorzystaniem doświadczenia i intuicji.
Aby moc stosować metody heurystyczne potrzebujemy umiejętności wykrywania faktów i relacji zachodzących miedzy nimi, podczas gdy stosując metody algorytmiczne te fakty są znane.
6. Charakterystyka podstawowych etapów procesu decyzyjnego.
Klasyczny model decyzyjny:
analiza i określenie sytuacji problemowej w tych warunkach organizacyjnych
określenie zbioru możliwych decyzji
ocena możliwych decyzji
wybór najlepszego wariantu (propozycja działań)
weryfikacja rekomendowanego wariantu i wprowadzenie korekt lub tez powrót do kroków poprzednich dla uzupełnienia informacji
wdrożenie proponowanego i zatwierdzonego wariantu działań
obserwacja wyników i ich ocena
udoskonalenie; poprawa podjętych działań - reengineering
7. Decyzja optymalna. Czy w praktyce często występuje taka sytuacja, że można w ten sposób określić podjętą przez nas decyzję?
Czysto zdarza się ze jest wiele decyzji podejmujemy wobec problemów, które maja wiele kryteriów. Decyzja optymalna to taka, do której udałoby się zastosować metody optymalizacji jedno- lub wielokryterialnej - wówczas można by ocenić, który wynik byłby najlepszy. Jednak rzadko można się z taka optymalna decyzja spotkać, gdyż „optymalność” decyzji jest odczuciem dyskusyjnym i subiektywnym. Tak wiec dla jednych dana decyzja może być optymalna a dla innych nie. Dlatego miedzy innymi bardzo ważne jest szukanie błędów w podjętych decyzjach i ich ciągła w miarę możliwości korekcja.
8. Dlaczego i w jaki sposób uwzględnia się w procesie podejmowania decyzji aspekty behawioralne?
Aspekty behawioralne uwzględnia się w procesie podejmowania decyzji, ponieważ uznaje się, ze zarówno decydent jak i proces decyzyjny podlega tak wielu czynnikom, ze nie do końca można się kierować racjonalnością w sensie optymalizacyjnym (mowa była o tym przy podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności).
Mówi się również o ograniczonej racjonalności decydenta, które wynikają z wielu aspektów życia (kulturowych, umiejętności, brak pełnej wiedzy lub informacji). Istnieje również możliwość ze decydent może przecenić swoje możliwości.
Zgodnie z systemowym podejściem do organizacji na proces decyzyjny maja również wpływ czynniki nieprzewidywalne (np., kursy walut, pogoda, technologie)
9. Decyzja satysfakcjonująca
Decyzja satysfakcjonująca jest to wybór takiego wariantu decyzyjnego, który spełnia minimalne wymagania decydenta. Tego typu decyzje często są podejmowane w sytuacji sprzecznych interesów i konfliktów. Kiedy np. strony konfliktu zdają sobie sprawę że żadna z nich nie uzyska rozwiązania optymalnego często podejmują rozwiązania satysfakcjonujące.
10. Dlaczego uważa się, że podejście intuicyjne jest niebezpieczne dla organizacji?
Podejście intuicyjne jest bardzo niebezpieczne, ponieważ wiara decydenta w swoje zdolności intuicyjne może spowodować duże straty organizacji. Intuicja to tylko wewnętrzne przekonanie o słuszności podjętej decyzji wykraczające poza logikę i racjonalność.
11. Charakterystyka roli grupy i ekspertów w procesie podejmowania decyzji.
Podejmowania decyzji przez grupę menadżerów i ekspertów staje się coraz częstszym zjawiskiem. Można tu wyróżnić dwa podstawowe typy decyzji:
Decyzję podejmuje jedna osoba, ale we współpracy z szerszym gronem osób zorganizowanych(osoba podejmująca decyzje liczy się ze stanowiskiem grupy);
Decyzję podejmuje grupa osób(uzgadniająca decyzje na podstawie dyskusji, sporów i negocjacji). często na posiedzenia takiej grupy zapraszani są eksperci
Ekspert to specjalista z danej dziedziny, nie związany interesami z organizacją; jego opinia nie jest wiążąca, ale brana pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.
Grupa jako organ podejmujący decyzje przyczynia się do wieloaspektowego rozpatrzenia problemu jednak w razie podjęcia błędnej decyzji nie jest możliwe określenie osoby za to odpowiedzialnej.
12. Podstawowe typy decyzji i charakterystyka metod używanych do ich podejmowania.
Ze względu na specyfikację decyzji można wyróżnić następujące jej typy:
Decyzje międzynarodowe - najważniejszym aktem decyzyjnym w międzynarodowych stosunkach jest umowa międzynarodowa. Ze względu na liczbę uczestników rozróżnia się umowy multilateralne(wielostronne)np. państwa NATO lub bilateralne(dwustronne). Umowy między narodowe ze względu na ich znaczenie mają różne nazwy, jak: traktat, układ, konwencja, pakt, protokół, konkordat, porozumienie. Wyróżniają się też decyzje podejmowane na podstawie umów państwowych, np. traktaty, umowy rządowe, umowy resortowe
Decyzje polityczne - maja na celu bezpośrednio lub pośrednio uzyskanie ewentualnie umocnienia władzy. Przyjmuje się, że decyzje polityczne nie powinny ingerować e decyzje operatywne oraz nie wkraczać w kompetencje zastrzeżone dla administracji państwowej, samorządowej oraz kierownictwo organizacji. W praktyce system polityczny wpływa na decyzje tego typu poprzez swoich zwolenników lub droga przekonywania i uzyskania przychylności opinii społecznej, szczególnie dotyczącej tej grupy, z której są wyłaniane instytucje przedstawicielskie.
Decyzje administracyjne - przedmiotem tych decyzji są stosunki społeczne, które zawierają:
Określoną formę, a więc m.in.: nazwę organu, który je wydał, datę wydania, podstawę prawną, pouczenie, czy i w jakim trybie przysługuje od niej odwołanie, podpis z podaniem danych osoby upoważnionej do wydania decyzji;
Uzasadnienie, w którym podaje się: fakty uznane przez organ wydający decyzję uzasadnienia, dowody, na których się oparto, oraz te, które zostały odrzucone
Decyzje kierownicze - specyfiką ich jest to, że dotyczą one działania innych osób niż decydent, który spełnia funkcje kierownicze. Wiąże się to z faktem, że decyzje tego typu są co najmniej dwuszczeblowe. W praktyce decyzje kierownicze mają najczęściej postać rozkazu lub też polecenia służbowego, w którym zleca się podwładnemu określone obowiązki.
Pozostałe typy decyzji : strategiczne, operacyjne i taktyczne, indywidualne, grupowe. Ze względu na zakres ich oddziaływania w organizacji będą to więc decyzje kadrowe, logistyczne, finansowe, produkcyjne itp.
Ze względu na sfery oddziaływania występuje też podział na decyzje mikro- i makroekonimiczne, jak i na decyzje globalne i lokalne.
13. Wymień i scharakteryzuj używane narzędzia do wspomagania procesu podejmowania decyzji.
Do podejmowania decyzji służą różnorodne narzędzia. Narzędzia te mają charakter ilościowy, jakościowy i mieszany, tzw. hybrydowy. Najbardziej popularne to:
Modele optymalizacyjne - mając określone kryterium, tzw. funkcje celu oraz ograniczenia, dążymy do otrzymania takich wielkości, które pozwolą na optymalizację modelu, a więc uzyskanie najwyższych korzyści lub najmniejszych kosztów. W zależności od postaci modelu i zastosowań mamy do czynienia z takimi modelami jak : liniowe, nieliniowe, jednokryterialne, wielokryterialne, całoliczbowe, transportowe itd. Model liniowy jest najpowszechniejszy. Narzędzie to stosujemy wtedy, kiedy problem decyzyjny można opisać za pomocą zależności liniowych lub wprost proporcjonalnie. Najczęstsze zastosowanie tego programu dotyczy optymalizacji struktury produkcji, wyboru kierunków zaopatrzenia, wyboru optymalnego składu mieszaniny, np. paszy lub stopu.
Modele symulacyjne - polega na tym, że przy użyciu modelu decydent stara się o jak najlepsze opisanie rzeczywistości. Stosowany w sytuacjach gdy metody optymalizacyjne zawodzą. Przy użyciu systemu komputerowego można podjąć różnego typu decyzje w modelowo zbudowanym świecie. W ten sposób, zanim będzie się eksperymentować na żywym organizmie - firmie, można eksperymentować na modelu(znaczne obniżenie kosztów, zmniejszenie okresu opanowania nowej techniki).Takie postępowanie jest powszechnie stosowane w technice, np. przy budowaniu nowych tras komunikacyjnych. Modele symulacyjne może być też stosowana jako uzupełnienie modeli optymalizacyjnych, takich jak programowanie liniowe.
W praktyce gospodarczej w Polsce modelowanie symulacyjne jest stosowane m.in. przez Ministerstwo Finansów w podejmowaniu makrodecyzji. Modele symulacyjne w skali mikroekonomicznej są z kolei stosowane w budowie biznesplanów. Organizacja finansowa, najczęściej bank, chce wiedzieć, co stanie się z kredytami przeznaczonymi na rozwój lub restrukturalizację organizacji
Modele prognozowania - cecha wyróżniającą narzędzia prognozowania jest to, że służą do podejmowania decyzji przyszłościowych. Podstawą tych decyzji jest określenie, czy w przyszłości badana wielkość będzie kształtować się korzystnie czy też nie. Prognozy są istotnym elementem podejmowania decyzji planistycznych krótko- i długoterminowych.
Do przewidywania przyszłych interesujących wielkości są stosowane narzędzia różnego typu, do najprostszych należy analiza szeregów czasowych - szczególnie przydatne gdy posiadamy dane historyczne, a sytuacja jest w miarę stabilna.
Stosując różnego typu techniki statystyczne, można określić linie najlepszego dopasowania i na tej podstawie przeprowadzić prognozę.
Opisowy model ekonometryczny - jest układem równań, w szczególnym zaś przypadku równaniem, który w sposób przybliżony przedstawia zasadnicze powiązania ilościowe zachodzące między rozpatrywanymi zjawiskami ekonomicznymi. Na model ten wpływa wiele zjawisk zarówno o charakterze ekonomicznym, jak i społecznym, demograficznym, przyrodniczym itp. Istnieją różne typy modeli ekonometrycznych. Do procesu podejmowania decyzji przydatne są modele przyczynowo-skutkowe, w których między zmiennymi objaśniającymi a zmienną objaśniającą zachodzi związek przyczynowo - skutkowy.
Model tendencji rozwojowej - jest tu opisany i badany rozwój zjawiska w czasie
Gry decyzyjne - są narzędziem, które pozwala na przeprowadzenie analizy i przewidywanie racjonalnego zachowania się ludzi w sytuacjach konkurencyjnych. Założenie jest takie, ze prawie każdą sytuacje możemy przedstawić jak grę. Narzędzia stosowane w grach decyzyjnych mają określić nie tylko relacje klientów i konkurencji na zmiany cen, lecz także wprowadzenie na rynek nowego wyrobu. Typy gier decyzyjnych:
dwuosobowa gra z sumą wygranych równą zero - gra jest w całości konkurencyjna i nie ma w niej negocjacji pomiędzy graczami: to, co jeden z nich wygrywa, drugi przegrywa
gra z naturą - dotyczy tzw. niepewnych sytuacji decyzyjnych, kiedy to na wynik mają wpływ parametry, co do których brak jednoznacznych informacji dotyczących wielkości ich kształtowania
gry kooperacyjne - w których istnieje różnego rodzaju współpraca pomiędzy graczami.
Gry decyzyjne są stosowane w takich dziedzinach jak: ocena jakości wyrobów, określenie optymalnego poziomu zapasów, wyznaczanie polityki zmian cen, wybór trasy linii komunikacji miejskiej, wybór właściwego obszaru ziemi pod dom czy uprawy rolne, wybór optymalnego wariantu inwestycyjnego, określenie polityki zakupu licencji na nową produkcję czy eksploatację złóż mineralnych itp.
Modele graficzne - modele te ze względu na ich przejrzystość i komunikatywność stosowane są do podejmowania decyzji dotyczących organizacji pracy. Modele graficzne zaprezentowane na podstawie metod wspomagających decyzje w procesie planowanie i realizacji prac projektowych nawet złożonych problemów, takich jak wykresy Gantta i wykresy sieciowe.
14. Do jakiego typu problemów używa się harmonogramów Gantta, podaj na rysunku przykład praktyczny.
Wykres Gannta jest graficznym sposobem planowania i kontroli projektów. Polega na tworzeniu wykresu słupkowego pokazującego poszczególne etapy projektu na przestrzeni czasu. Czas zaznaczany jest na osi poziomej, a zadania na pionowej. Praca związana z wykonaniem każdego zadania jest oznaczana linią o odpowiedniej długości. Daje możliwość określenia jakie czynności zostały zrealizowane w danym czasie, jakie są realizowane i jakie zamierza się realizować. Wspomaga decyzje w procesie planowania i realizacji prac projektowych. Z jego pomocy korzystać może również niespecjalista. Wykresy Gantta nie zdają egzaminu gdy następuje zakłócenie i zmienia się czas realizacji działań.
Przykładowe dane do narysowania wykresu Gantta są przedstawione w tabelce poniżej (kolumna B to data początku zadania, kolumna C to data końca zadania):
15. Omów rodzaje problemów do rozwiązania, których używa się do harmonogramów sieciowych typu PERT/CPM - podaj na rysunku przykład praktyczny.
PERT - technika oceny i kontroli programu, czas realizacji działań określony w sposób przybliżony
CMP - technika ścieżki krytycznej, działania mają stały czas trwania
Dotychczasowe systemy planowania i zarządzania były więc mało elastyczne wobec dynamiki nowoczesnych realizacji prac. To powodowało, iż systemy planowania stały się czynnikiem obniżającym efektywność procesu kierowania. Nie zapewniały one:
Planowania, które w należyty sposób uwzględniałoby kontrolę i przejrzystość wszystkich operacji oraz powiązań międzyoperacyjnych, jak również umożliwiałoby korelacje wszystkich czynności w jednolitą całość,
analizy rzeczywistego i perspektywicznego stanu realizacji prac z punktu widzenia wpływu na bieżące wykonanie planu i jego pełne urzeczywistnienie w przyszłości,
Korekty planu z uwzględnieniem bieżących i przewidywanych zmian stanu prac, uzyskiwania nowych informacji i wprowadzania nowości technicznych,
przekazywania zarówno celów samego projektu i planów, jak powziętych decyzji odpowiednim wykonawcom.
W rezultacie uświadomienia zauważalnych ułomności dotychczasowych metod planowania zaczęto wprowadzać nowe systemy, nazwane metodami analizy sieciowej, które pozwalały na formułowanie odpowiedzi na pytania dotyczące:
kolejności realizacji czynności składowych projektów,
czynności tzw. krytycznych,
czasu realizacji projektu,
kosztów realizacji projektu
możliwości skrócenia czasu realizacji projektu i co się z tym wiąże oszacowanie kosztów takiego przyspieszenia.
Do poszczególnych elementów sieci działań określa się szacunkowo czas trwania. Na tej podstawie oblicza się:
czas realizowania przedsięwzięcia
najkrótszy czas, w jakim może zostać osiągniete każde ze zdarzeń
najdłuższy okres, w którym musimy osiągnąć każde ze zdarzeń
ścieżkę krytyczną, czyli taki ciąg działań, dla którego suma czasów jest najwieksza ze wszystkich możliwych dróg łączących zdarzenie końcowe ze zdarzeniem początkowym
zapas czasu dla poszczególnych czynności. Przekroczenie zapasu czasu oznacza, że przekroczyło się termin realizacji całego przedsięwzięcia.
Podstawowe zastosowanie technik sieciowych to : planowanie działąlności takich m.in. organizacji, jak organizacja konsultingowa, biura projektowe, organizacja akcji promocyjnych; opracowanie i uruchomienie nowej produkcji lub modernizację już istniejącej; planowanie budowy i montażu nowych obiektów przemysłowych i użyteczności publicznej, planowanie remontów i rekonstrukcji czynnych obiektów; planowanie prac naukowo-badawczych, doświadczalnych, konstrukcyjnych, produkcyjnych.
16. Różnice między harmonogramem Gantta a harmonogramami sieciowymi PERT/COM, ich użyteczność dla praktyki.
Podstawowym elementem wykresu Gantta są działania. Każde działanie określa czas jego trwania oraz termin rozpoczęcia i zakończenia. Jednak wykresy Gantta przedstawiają tylko obraz aktualnej sytuacji. Jest to obraz statyczny projektu(nie odwzorowuje współzależności pomiędzy poszczególnymi działaniami i nie odzwierciedla dynamiki procesu)..
W sieciowych technikach planowania statyczność modelu Gannta została usunięta. Modele sieciowe odwzorowują rzeczywiste zależności czasowe pomiędzy działaniami.
17. Korzyści i bariery ze stosowania w praktyce sformalizowanych narzędzi wspomagających proces decyzji
Korzyści z narzędzi wspomagających decyzje można posegregować w następujące powiązane ze sobą grupy: ekonomiczne, organizacyjne i socjopsychologiczne.
Korzyści ekonomiczne - dotyczą podejmowania optymalnych decyzji, a więc wzrostu zysku czy też obniżki kosztów
Korzyści organizacyjne - zastosowanie sformalizowanych narzędzi pozwala na budowę organizacji zwartych bez wielu szczebli decyzyjnych, w której nie ma podziału na decydentów i wykonawców. Likwidowanie szczebli pośrednich ma bowiem na celu wzrost sprawności funkcjonowania organizacji
Korzyści socjopsychologiczne - menedżer, który nie chce innowacji w swojej organizacji może za pomocą modelu symulacyjnego zostać przekonany o niesłuszności swojej opinii.
Bariery:
Ekonomiczne - zastosowanie narzędzi w celu podjęcia decyzji jest często bardzo kosztowne, a organizacja nie zawsze ma dość środków na ich zakup.
Techniczne - mając nawet środki finansowe, nie zawsze można skorzystać z narzędzi usprawniających proces podejmowania decyzji, ponieważ brak jest np. odpowiedniego oprogramowania
Organizacyjne - menedżerowie zajęci codzienną pracą nie mają czasu na użycie dość pracochłonnych narzędzi wspomagających decyzję. Brak komórek organizacyjnych lub stanowisk kontrolujących realizację decyzji może również spowodować o wiele niższe od możliwych do uzyskania efekty działania organizacji.
Socjopsychologiczne - jeśli menedżer w sieci sprzedaży detalicznej zawsze opierał decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych wizytach, obserwacji, intuicji, może nie być chętny do tego, aby nauczyć się zastosowania komputerowych modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji.
(brak dalszej części)
Wyszukiwarka