Zarządzanie ludzmi wykłady 09.03.2013r.
Wykład
Końcowa praca pisemna
ywiczenia
Ocena końcowa będzie uzależniona od ilości zdobytych punktów na poszczególnych
ćwiczeniach
Frekwencja na ćwiczeniach (dopuszczalna 1 nieobecność) kolejne nieobecności obniżają
ocenę
Literatura
Armstrong M zarządzanie zasobami ludzkimi oficyna wydawnicza Kraków
Juchnowicz M strategia i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie WSHiP
Warszawa
Pocztowski A zarządzanie zasobami ludzkimi PWE Warszawa
Kostera M zarządzanie personelem PWE Warszawa
Peter Drucker (1909 2005) każda praktyka opiera się na teroii nawet jeśli sami praktykujący nie są
tego świadomi
Wykład 1
Istota i podstawowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi
Henry Ford (1863 1947) zabierzcie mi moje fabryki i maszyny a odbuduje firmę w ciągu 3 lat
jeśli zabierzecie mi moich współpracowników nie zdołam jej odbudować nigdy
Zarządzanie [R.W.Grifin] Ł to zespół działań (planowanie, organizowanie, przewodzenia, kontrola),
nakierowanych na zasoby organizacji (finansowanie, rzeczowe, ludzkie) z zamiarem osiągnięcia celów
w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny (osiągający powodzenie)
Zarządzanie zasobami ludzkimi [A.Poscztowski] Ł koncepcja zarządzania w obszarze funkcji
personalnej przedsiębiorstw, w formie zasoby ludzkie postrzega się jaka składnik aktywów firmy i
zródeł konkurencyjności, postuluje się strategiczną integracje spraw personalnych ze sprawami
biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązaniu kwestii personalnych oraz
wskazuje potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz
budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi do osiągnięcia celów
Zarządzanie zasobami ludzkimi ZZL Ł stosowane terminy
Polityka personalna (kadrowa)
Funkcja personalna (karowa)
Gospodarowanie czynnikiem ludzkim
Zarządzanie kadrami
Zarządzanie kapitałem ludzkim
Zarządzanie kapitałem społecznym
HRM [m. Armstrong] Ł to strategiczne podejście do doboru wynagrodzenia i rozwoju pracowników,
które:
Musi być adekwatne do specyfiki firmy jej celów, technologii, metod pracy, dynamiki
wzrostu, charakterystyki ludzi i stosunków przemysłowych (tzn. siły związków zawodowych)
Powinno wynikać ze strategii firmy
Musi być zgodne z istniejącą kulturą organizacyjną danej firmy
HRM [L.E. Bonne; D.L. Kurtz] Ł to proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny
osiągania celów organizacji, jak tez podejmowania określonych działań tworzenia odpowiedniego
klimatu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenie pracowników i ich wydajności
W znaczeniu węższym odpowiada funkcjom i działaniom określonego departamentu )działu)
w firmie, którego domeną jest dobór i szkolenie kadr
W znaczeniu szerszym dotyczy całej organizacji co oznacza że jeśli nawet w firmie istnieje
dział kadr, to jednak całe kierownictwo firmy, począwszy od dyrektora generalnego (prezesa),
a na kierownikach szczebli najniższych kończąc, zaangażowanie jest w działania wykonywane
w ramach HRM, obejmujące : planowanie zasobów kadrowych dobór i selekcje pracowników,
szkolenie i rozwój, ocenę wykonywania, wynagrodzenie
Zarządzanie kadrami [T. Listwan] Ł zbiór działań związanych z ludzmi, ukierunkowanych na
osiągnięcie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników
Cele zarządzania zasobami ludzkimi:
Ogólnie Ł przyczynianie się do zwiększenia przez firmę przewagi konkurencyjności, umożliwiającej
jej sukces dzięki za trudnieniu w niej pracowników
Cele sprawnościowe Ł np. uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na runku, wielkością
produkcji, zysku, a przez pracowników nowych umiejętności, wyższej wydajności, sprawności
umysłowej
Cele humanistyczne Ł wiążące się z społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników
społeczności lokalnej oraz środowiska naturalnego
Cele organizacyjne i idnywisulane
Cele pośrednie pozyskanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracja
zaspołów, motywowanie na na cele pośrednie, które muszą mieć przełozenie na cele końcowe a więc
i wynik końcowy a wiec i ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa
Teorie dotyczące organizacji w aspekcie ZZL Ł
Szkoła klasyczna
ąTaylor (1911) Fayol (1916) Urwick (1947) kładli nacisk na
Kontrolę
Porządek, dyscyplina pracy
Formalność, podział i wydajnośc pracy
Finansowe wynagrodzenie
Model biurokratyczny
ąweber (1964)
Organizacje funkcjonują jak maszyny znajdują w nich zastosowania koncepcje ze szkoły
klasycznej
Formalna organizacja, w której bezosobowość i racjonalizacja osiągneły najwyższy poziom
Stworzył termin biurokracja który wg Niego to najbardziej skuteczna forma organizacji,
posługuje się zimną logiką, nie bierze pod uwagę uczucia ani problemy Lidzi
Oba kierunki uznaje się za podejście klasyczne teoria X
Szkoła behawioralna
ąMc Gregor (1960) R. Likert (1961) Argyris (1957)
Nowy kierunek ą zachowanie ludzi w organizacji humanizowanie stosunków pracy I samej
organizacji
Zasadnicze zagadnienia ą komunikowanie się, demokratyczny styl kierownia, zwiększenie się
zakresu samodzielności i samokontroli, tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych
TZW> szkołą behawioralna ą teoria Y (Mc Gregor)
Model zasobów ludzkich
Podstawy ludzkie, motywacja i zaangażowanie okazały się bardziej złożone niż osądzano w
poprzednich teoriach i wymagają bardziej różnorodnych bodzców
Ouichi opracował zbiór założeń o naturze człowieka ą teoria Z,
Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na wyniki firmy,
sprawiedliwe traktowanie pracowników
Funkcja personalna jest określona jako: zarządzanie zasobami ludzkimi
Modele teoretyczne funkcji personalnej
Teoria X Ł podział pracy, wydajność pracy, fizyczne warunki pracy, dyscyplina, kontrola,
bodzce płacowe, opieka socjalna, specjalizacji pracy kierowniczej, współdziałanie, autorytet
Teoria Y Ł potrzeby społeczne pracowników, satysfakcja z pracy, komunikowanie się,
poszerzenie pracy, styl kierowania, cechy kierownicze
Teoria Z Ł kreatywność, rozwój pracownika i organizacji, partycypacja w zarządzaniu, wpływ
na wyniki, odpowiedzialność, równe i sprawiedliwe traktowanie, systemowość organizacji i
działań personalnych
Strategia zarządzania kadrami Ł
Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla
kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowania kadr), rozwoju pracowników i
managerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie i szkolenie planowanie karier)
oraz kształtowanie właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi
Składowe strategicznego zarządzania kadrami
Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia naczelnego kierownictwa organizacji do
jej kapitału ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu
kierowania ludzmi
Proceduralnym wyrazem ww. podejścia jest strategia personalna kompleksowy plan
strategiczny w zakresie ZK oraz plany cząstkowe
Organizacyjnym wyrazem ww. podejścia jest ranga managera personalnego w hierarchii
zarządzania oraz przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego
Cele strategicznego zarządzania kadrami
Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji
Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich managerów organizacji
Odpowiedni system kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludzmi
Harmonizacji wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem
jej potrzeb oraz oczekiwań pracowników
Ludzie jako najważniejsze aktyw organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy
kapitał i zródło przewagi konkurencyjnej
Konieczność uwzględnienia wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy
Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą
Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji
Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi
Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom i
managerom
Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK.
Zamiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK
Cechy stratni personalnej
Zintegrowana ze strategia biznesową
Otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji
Elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt
zoriętowana na przyszłość
Kompleksowa obejmująca wszystkie obszary ZK
Modele strategicznego zarzadzania kadrami
Model Michigan
Zasoby ludzkie traktowane SA jako inne zasoby organizacji, ich użycie powinno
optymalizować kierownicy liniowi
Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej
Organizacja jest skoncentrowaną na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej
przetrwania i rozwoju oraz zysku
wynagrodzenie
Dobór efekty pracy ocenianie
Rozwój
Model harwardzki
Zasoby ludzkie mają szczególny charakter kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i
rozwoju pracowników
Strategia biznesowa i strategia personlan są wypadkową gry wielu grup wpływu
(steakeholders) wewnątrz organizacji i jej otoczeniu
Organizacja dąży dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów
Uczestnicy organizacji
Obszary HRM efekty HRM
Czynniki sytuacyjne
Model sita
Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria
selekcyjne zorientowanie efektywnościowo
Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagrodzenie i odsiewanie osób
osiągających słabe wyniki
Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne
Opieka socjalna, ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia
Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane na przekazywaniu
przydatnych umiejętności zawodowych
Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników z firma wiążą
korzyści
Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo
transakcyjne
Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrzna konkurencja, gorsza atmosfera pracy,
zorientowana na indywidualizm
Model kapitału ludzkiego
Dobór do pracy: zatrudnienie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i
nastawionym na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobościowo
ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich
postaw w długiej i krótkiej perspektywie
Motywowanie: podejście indywidualne, wiele narzędzi motywowania
Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz
szkolenie specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy
Rozwój kariery:: awanse pionowe i poziome znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność
Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia
Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników
w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne
Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na prac zespołową, dobra atmosfera
pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna
A.PocztowskiŁ wskazuje, iż niezależnie od różnego definiowania strategii ZZL, wskazać można kilka
wspólnych cech tej problematyki, a mianowicie:
posiadanie zarówno charakteru planu, jak i wzorca działania
sekwencyjność działania, które obejmuje tak zaplanowane z góry przedsięwzięcia, jak i te,
które pojawiają się w trakcie realizacji tych pierwszych
unikalność umożliwiająca wykorzystywanie atutów i ograniczenia słabszych stron wynikająca
ze związku z koordynacją zasobów firmy
związek z przyszłymi działaniami w oparciu o analizy otoczenia firmy
związek ze zmiana wynikająca z poszukiwania coraz ro nowszych sposobów osiągnięcia
sukcesów
integracja strategii biznesu i strategii personalnych
STRATEGIA BIZNESU
Cele, perspektywa, metody
Strategia personalna strategia marketingowa strategia finansowa
Metody metody metody
ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI
Wykład
Rodzaje strategii
Strategie stabilizacji
Strategie Rozwoju
Strategie Wykorzystywania zasobów ludzkich
Strategie elastyczności
Strategie zatrudnienia
Strategie pozyskiwania zasobów ludzkich
Strategie oparte na zewnętrznych zródłach doboru
Strategie oparte na wewnętrznych zródłach doboru
Strategie mieszane oparte na zewnętrznych i wewnętrznych zródłach doboru
Strategie rozwoju pracowników
Strategie inwestowania w rozwój pracowników
Strategie zorientowane na samokształcenie
Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i
samokształcenie)
Strategie wynagradzania pracownika
Wynagradzanie konkurencyjne
Wynagradzanie oparte na wewnętrznej sprawiedliwości
Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie
Wynagradzanie mieszane
Strategie kształtowania stosunku przemysłowych
Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych
Strategie antagonistycznych relacji pracodawca - pracownicy
Strategie mieszane
Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników
Polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub
wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami pracowników a zasobami, które pozostają
w dyspozycji firmy
Przygotowuje się na przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na
pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie
firma powinna przyjąć kryteria, jakie będą elementarne składniki potrzebnych kwalifikacji
pracowników
Substrategia rekrutacji i doboru
Celem jest przewidziane postępowania luk w zatrudnieniu praz sprzyjanie rozwojowi
pracowników
RODZAJE REKRUTACJI
Aktywna Ł polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy
Pasywna Ł przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się na
firmy
METODY REKRUTACJI W TEJ SUBSTRATEGI
Metody tradycyjne ą rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad
Metoda współczesna ą bio-dane, ośrodki oceny
Substrategia rozwoju
Celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji
PODEJŚCIE W TEJ STRTEGI
Rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera
Rozwijanie kwalifikacji kluczowych ą potrzebne tylko na dokładnie określonych
stanowiskach pracy
W ramach tej Substrategia rozwoju określa się również tzw. Przestrzeń rozwojową jest to różnica
między profilami niezbędnym ido realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi
pracowników
Substrategia zmniejszania zatrudnienia
Celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem
konkurencyjności na rynku pracy
Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności
pracowników
Substrategia oceniania
Daje zwrotną informacje oceny naszego posiadanego personelu
Substrategia motywowania
Celem jest niedopuszczenie do tzw. Kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest
podniesienie wydajności pracy, wprowadzenie innowacji, akceptacja zmian własnościowych,
zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy tez odchodzenie
pracowników z firmy
PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWACJI
Wynagrodzenie
Treść pracy (istota pracy)
Pewność pracy
Możliwość kariery
Udział pracowników w zarządzaniu
ŚRODKAMI MOTYWACJI S
Zachęta
Perswazja
Pozostałe Substrategia
Substrategia komunikowania się
Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej
Substrategia kształtowania kosztów pracy
- dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje
* nakłady finansowe związane z zatrudnieniem na stanowisku pracy
* obciążenia fiskalne pracodawców
* dodatkowe kaszty pracy
UWARUNKOWANIA ZARZADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze w konkretnych warunkach, tworzonych
przez wiele czynników, oddziałujących zarówno na treść formułowanych zadań
szczegółowych, podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki
OGÓA CZYNNIKÓW MOŻNA PODZIELIĆ NA
Czynniki wewnętrzne ą tworzą je funkcje realizowane w danym przedsiębiorstwie np.
funkcja zaopatrzenia, funkcja produkcyjna
Czynniki zewnętrzne ą tworzące bliskie otoczenie przedsiębiorstwa: firmy konkurencyjne,
związki zawodowe, organizacje pracodawców, urzędy pracy, szkoły i uczelnie wyższe
Czynniki zewnętrzne dalsze ą w którym wysterują czynniki tworzące uwarunkowania
techniczne, ekonomiczne, prawne, społeczno-kulturowe i ekologiczne
Uwarunkowania techniczne
Łpostęp naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie każego
przedsiębiorstwa
INNOWACJE TECHNICZNE PROWADZ DO
Wzrostu wydajności pracy
Przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych wykonywanych w nieodpowiednich warunkach
pracy
Z drugiej strony powodują konieczność permanentnego dostosowania się ludzi do skutków zmian
technicznych
Uwarunkowania ekonomiczne
Do uwarunkowań ekonomicznych wpływających na realizacje poszczególnych zada ZZL w
przedsiębiorstwie zaliczać należy
Istniejący w danym kraju system gospodarczy, sytuacje ekonomiczną
Konkurencje na runku, sytuacje na rynku pracy
Koniunkturę
Branże, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje
Sytuacje finansową przedsiębiorstwa
Pozom wydajności pracy
Aby przetrwać i móc się rozwijać przedsiębiorstwo musi, prowadzić aktywną politykę w zakresie
doskonalenia swoich produktów, poprawy ich jakości, z drugiej strony powinno optymalizować koszty
produkcji
Realizacja wymienionych zadań wymaga dysponowania odpowiednim pod względem jakości i ilości
personelem
Uwarunkowania prawne
Obejmują ogól regulacji prawnych nieobjętych dla zarządzania zasobami ludzkimi w
przedsiębiorstwie np.
Przepisy prawa pracy
Ustawy o związkach zawodowych
Ustawy o zatrudnieniu
Regulacje prawne w zakresie polityki społecznej
Uwarunkowania społeczno-kulturowe
Do czynników społeczno-kulturowych wpływających n podstawy i zachowania ludzi w procesie pracy
należy zaliczyć
Dominującą w danym społeczeństwie filozofie życia
Kulturę organizacyjną
Kultura organizacyjna
zbiór norm społecznych i systemów wartości które są stymulantami zachowań członków
instytucji istotnych dla realizacji określonego celu M. Czerska
Według M. Armstronga normy i wartości stanowiące podstawę kultury i tworzące są przez 4
czynniki
Kulturę budują liderzy, kreujący misje i wizje organizacji
Kultura tworzą w wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają
lub nie dotychczasowe wartości
Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami
organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań
Kulturę kształt zewnętrzne otoczenie organizacji, w którym narodowa i regionalna oraz rynek
Aspekty kultury organizacyjnej
Aspekty formalne jawne Ł oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura,
zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe
Aspekty nieformalne ukryte Ł wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne
wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich
Uwarunkowania ekologiczne
Pod pojęciem uwarunkowań ekologicznych należy rozumieć ogół czynników fizycznego środowiska
pracy oraz warunków życia ludzi m.in.:
Stan powietrza, ziemi, wody
Infrastruktura w zakresie ochrony środowiska
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W PRZEDSIBIORSTWIE
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
Planowanie zasobów ludzkich
Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja)
Szkolenie i rozwój pracowników
Ocena pracownicza
Motywacja i wynagradzanie
Zwalnianie
Po co planować zasoby ludzkie
Sukces każdej firmy w znaczącej części zależy od zapewnienia i utrzymania odpowiedniej
ilości kompetentnych i zmotywowanych pracowników oraz kadry kierowniczej
Optymalny stan i właściwą struktura zatrudnienia zależy od właściwych decyzji i działań
czyli planowania zasobów ludzkich
Jest to pierwszy krok w całym procesie zarządzania zasobami ludzkimi
Planowanie zasobów ludzkich wg M. Amstrong 1996
Planowanie personalne jest procesem ciągłej analizy personalnych w zmieniających się
warunkach i w sytuacji rozwoju i polityki zarządzania zasobami ludzkimi w powiązaniu z
długookresowym dążeniem do wzrostu efektywności organizacji
Planowanie personalne stanowi integralna część strategii personelem, planowania
strategicznego i strategii biznesu
Cel planowania zasobów ludzkich
Zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniej liczy pracowników, włąściej strukturze i o
odpowiednim poziomie kompetencji zawodowych celem realizacji przyjętej strategii
Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu przyszłych potrzeb kadrowych
przedsiębiorstwa
Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb
o Ilościowy
o Jakościowy
o Czasowy
o Przestrzenny
Cel planowania
Celem planowania zasobów ludzkich jest:
Optymalizacja przyszłego zatrudnienia, tj. dostosowania jego stanu do potrzeb
Wprowadzanie porządku w działaniach kadrowych
Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych
ograniczenie nie pewności i ryzyka a tym samym nadmiernych kosztów, strata i
marnotrawstwo w obszarze zasobów ludzkich
Przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania
ubytków, braków czy nadmiaru czy ubytku zasobów ludzkich
Budowa planu zasobów ludzkich
Etapy :
Diagnoza istniejącego stanu rzeczy
Określenie celu pożądanego
Ustalenie rozmiarów odchylenia pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym
Zbadanie i ocena zewnętrznych i wewnętrznych możliwości realizacji założonych celów
Zbudowanie planu
Szerokie ujęcie planowania personalnego
Stanowi przełożenie strategii na wszystkie możliwe działania datyczące funkcji personalej i
obejmuje:
Planowanie potrzeb personalnych
Zmiana w obrębie projektu organizacji i procesu pracy
Naboru i przesunięć pracowników
Rozwoju i szkolenia
Motywacja i wynagrodzenia
Analizę kosztów pracy
Szerokie ujęcie planowania personalnego
Mieści się:
Planowanie rekrutacji, de rekrutacji i przesunięć
Planowane kształcenia i szkoleń
Planowanie wdrożenia metod i procesu pracy
Planowanie zmian e obrębie systemów wynagrodzeń
Planowanie zmian w obrębie systemów gromadzenia i przetwarzania informacji w
przedsiębiorstwie
Wąskie ujęcie planowania personalnego
Obejmuje ilościowe i jakościowe planowanie potrzeb personalnych, czyli odnosi się do:
Naboru
Przesunięć
de rekrutacji
Klasyfikacja planu zasobów ludzkich wr różnych kryteriów
podmiot planowania
plan zasobów ludzkich dla całej firmy
plan zasobów ludzkich dla poszczególnych jednostek organizacyjnych
horyzont czasowy
długoterminowe (strategiczne) powyżej 5 lat
średnioterminowe (taktyczny) od 1 do 5 lat
krótkoterminowe (operacyjne) do 1 go roku
obligatoryjność
obowiązkowe np. budżet zatrudniania lub płac
nieobowiązkowe
wariantowość
jeden wariant
kilka wariantów (scenariusze planowanie zasobów ludzkich)
Planowanie a strategia
Planowanie personalne musi być realizowane w powiązaniu ze strategią personalną i z reguły
przebiega według następujących etapów
Analiza potrzeb personalnych firmy
Badanie wewnętrznego runku pracy
Ocena potencjału i możliwości rozwoju zasobów ludzkich
Tworzenie planów zasp akających potrzeb personalnych
Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu
Przełożenia planów na harmonogramy i programy personalne
Wdrażanie planów personalnych
Monitorowanie i kontroling realizacji planów personalnych
Zadanie menedżerskie
Zastanów się i podaj propozycje jak widzisz możliwości zastosowania działań korekcyjnych
zmierzających do rozwiązania problemów w przypadku wystąpienia problemów w przypadku
wystąpienia w Twoim przedsiębiorstwie
Nadmiaru ludzi
Niedoboru ludzi
( w przypadku nadmiaru ludzi wdrożyć program dodatkowych szkoleń co umożliwi
przekwalifikowanie pracowników i obsadzenie na innych stanowiskach lub redukcja etatów)
(w przypadku niedoboru pracowników wynająć firmę zewnętrzną która na czas potrzeb
produkcyjnych zapewni nam pracowników a z czasem przenieść pracowników pod nasza firmę jeżeli
koniunktura się utrzyma)
Metody planowania zasobów ludzkich
Etapy:
Sporządzenie analizy zatrudnienia za ostatni rok sprawozdawczy
Opracowanie planu zapotrzebowania kadrowego na następny rok
Opracowanie planu posiadanych zasobów ludzkich na kolejny rok
Zbilansowanie zapotrzebowania kadrowego na dany rok planu z planowana wielkością
zasobów ludzkich
Metody planowania popytu na zasoby ludzkie
Metody analizy ilościowej badania popytu na pracę
Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) na podstawie porównań z innymi firmami
Metoda delficka na podstawie opinii pracowników ekspertów
Metoda współczynnikowa na podstawie wskazników założonych z góry
Metoda planowania wg norm pracy
Metoda planowania na podstawie schematu organizacyjnego i planu przestrzennego
Metody planowania popytu na ZL
Metody analizy jakościowej badanie popytu na pracę:
Analiza kompetencji zawodowych
Analiza przesunięć personelu
Metody planowania podaży zasobów ludzkich
Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie
Głównie metody planowania podaży zasobów ludzkich to:
Metoda analizy danych osobowych (teczki personalne)
Metoda sondaży
Metoda analizy trendów historycznych
Ocena podaży na zewnętrznym rynku pracy
Identyfikacja segmentów stanowiące potencjalne zródła pracowników
Za pomocą gromadzenia i analizy danych demograficznych segmentów lub całego lokalnego
rynku pracy
Badania własne lub zlecone
Możliwe jest konfrontowanie dostępnych i potrzebnych zasobów ludzkich, planowanie
rekrutacji, awansów, przesunięć, zwolnień i rozwoju pracowników
Rekrutacja zasobów ludzkich
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
Planowanie zasobów ludzkich
Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja)
Szkolenie i rozwój pracowników
Ocena pracownicza
Motywowanie i wynagradzanie
Zwalnianie
Proces doboru personelu
To jedne z kluczowych elementów polityki personalnej
To proces obsadzenia stanowisk najodpowiedniejszymi ludzmi
Rekrutacja to proces przyciągnięcia (zainteresowania ofertą) odpowiednich kandydatów
Selekcja to proces wyboru najlepszego dla nas spośród możliwych kandydatów
Zatrudnienie pracowników to inwestycja
Koszty procesu rekrutacji to znaczący wydatek (ok. 25%) rocznego wynagrodzenia kandydata
Koszty zatrudnienia nieodpowiedniego kandydata to niższa jakość pracy (o ok. 25% 50%)
Dwa razy większe koszty i dwa razy więcej czasu poświęcamy gdy słaby proces selekcji /
rekrutacji kończy się wypowiedzeniem pracy
& i jesteśmy w punkcje wyjścia czyli cały proces powtarzamy
Bezpośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji
Odprawa / odszkodowanie
Koszty znalezienia następcy (ogłoszenia, agencje doradztwa personalnego, testy, czas
rozmów,& )
Czas poświęcony na wprowadzenie nowego pracownika
Pośrednie koszty niewłaściwie przeprowadzonego procesu rekrutacji
Niższa wydajność pracy
Stracona szansa
Koszty braku optymalnych decyzji
Więcej nadgodzin
Niższe morale
Koszty podjętych zobowiązań
Reputacja firmy
Zanim rozpoczniemy rekrutacje
Rozwiązanie alternatyw zatrudnienia
Zakres obowiązków opis stanowiska pracy
Profil kandydata zdefiniowany przez bezpośredniego przełożonego z działem ZZL / HR
Profil kandydata Aleca Rogersa 7 punktów
1. Cechy fizyczne co jest potrzebne w zakresie zdrowia, cech fizycznych, siły, wyglądu
2. Wykształcenie jaki rodzaj i tym wykształcenia i przeszkolenia oraz doświadczeń jest
wymagany
3. Ogólna inteligencja jakie są wymagania danej pracy w aspekcie myślenia, intelektu,
możliwości umysłowych
4. Zdolności specjalne jaki rodzaj uzdolnień i umiejętności jest wymagany na tym stanowisku
5. Zainteresowania czy istnieją szczególne zainteresowania sprzyjające powodzeniu w danej
pracy
6. Dyspozycje psychiczne jaki tym osobowości lub jej cechy są pożądane
7. Warunki zewnętrzne - czy istnieją szczególne okoliczności, sytuacja życiowa lub warunki,
jakim powinien dysponować kandydat
Rodzaje rekrutacji
Ze względu na rodzaj stanowiska
Rekrutacja szeroka
Rekrutacja segmentowa
Ze względu na rodzaj rynku pracy, na którym poszukujemy kandydatów
Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja zewnętrzna
yródła rekrutacji
Wewnętrznej
Plany karier
Ogłoszenia wewnętrzne
Rozmowy indywidualnej
Zewnętrzne
Ogłoszenia prasowe (media)
Kontakty osobiste (branżowe referencje)
Współpraca z uczelniami i szkołami
Biura pracy
Internet
Agencje doradztwa personalnego
Executive serach -łowcy głów
Firmy leasingowe
Bez danych aplikancji z ulicy
Rekrutacja wewnętrzna
Korzyści
Wzmocnienie poczucie integracji i przywiązania do organizacji
Silny czynnik motywacyjny
Krótszy okres adaptacji na danym stanowisku
Mniejsze ryzyko pomyłki
Wykorzystanie potencjału i kwalifikacji pracowników firmy
Korzyści o charakterze budżetowym
Ograniczenia
Mniej kandydatów do wyboru
Zakłócenia w stosunku międzyludzkich
Może hamować wdrażanie nowych idei / rozwiązań
Nieformalne powiązania między pracownikami
Rekrutacja zewnętrzna
Korzyści
Wnosi świeżą krew nowe kwalifikacje, niekonwencjonalne rozwiązania, odważne decyzje
Więcej kandydatów większe możliwości wyboru
Mniejsze ryzyko zakłóceń międzyludzkich
Wnosi autorytet nowego pracownika
Ograniczenia
Większe ryzyko podjęcia nietrafnej decyzji
Dłuższy czas poszukiwania pracownika i wyboru odpowiedniego pracownika
Wysokie koszty rekrutacji
Dłuższy czas adaptacji n nowym stanowisku w nowym otoczeniu
Demotywujący wpływ na pracowników firmy
Selekcja zasobów ludzkich
Metody selekcji
Tradycyjne
Analiza dokumentów
Wywiad
Sesje testowe
Nowoczesne
Wywiad pogłębiony, epizodyczny, stressinterview, interview
Konkursy na stanowiska
Badania psychografologiczne
Badania poligraficzne (wariograf)
Assessment center
Analiza dokumentów (zalety i wady)
Szybka analiza dokumentów
Tania
Pozwala zaoszczędzić czas eliminują ć kandydatów
Może pominąć ciekawą osobę, która nie potrafi się sprzedać
Prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej
Obszar zawodowy merytoryczny
Na czym polegała Pańska praca w firmie
Pański największy sukces zawodowy
Obszar motywacyjny
Poznanie aspiracji i zródeł motywacji kandydata (np. finanse, stabilizacja, bezpieczeństwo,
rozwój zawodowy)
Dlaczego zainteresował się pan nasza ofertą
Co chciałby pan robić za kilka lat
Obszar osobowościowy
Proszę opowiedzieć o sobie (pańskie mocne i słabe strony)
Z jakimi osobami się panu najlepiej współpracuje
Co robi pan w wolnym czasie
Zalety i wady rozmowy kwalifikacyjnej
Bezpośredni kontakt z kandydatem
Aatwość stosowania
Tania
Daje dużo informacji
Można zapytać o wiele aspektów
Błędy i stereotypy efekt pierwszego wrażenia
Metodyczna czasochłonna przy dużej ilości kandydatów (nie więcej jak 5 rozmów dziennie)
Testy
Psychologiczne
Badające inteligencje
Badają predyspozycyjne
Językowe
Badają umiejętności językowe
Merytoryczne
Badają wiedze i umiejętności zawodowe
Sprawnościowe
Zalety i wady testów
Aatwość zastosowania
Szybka analiza
Pozwala zaoszczędzić czas eliminując kandydatów
Nieinwazyjna metoda
Daje dużo informacji
Zły dzień kandydata
Metoda ma wspierać decyzje
Niektóre testy sprawdzane są przez psychologów
Możliwość manipulacji odpowiedziami
Ocena zintegrowana assessment center
Aktywna metoda oceny kandydatów przez ekspertów w warunkach zbliżonych do
rzeczywistych jakie spotkają kandydata na stanowisku pracy w celu rozpoznania ich
umiejętności praktycznych i zachowań
Techniki AC
Koszyk zadań
Prezentacja i wystąpienia
Analiza przypadku
Dyskusje grupowe
Gry symulacyjne
Zalety i wady
Dokładny obszar kandydata na różnych płaszczyznach
Poznanie funkcjonowania kandydata w dzianiu
Opinia i ocena kilku oceniających
Metoda czasochłonna
Metoda kosztowna
Wymagani assesorzy
Wprowadzenie / program operacyjny
Prezentacja firmy
Inne ważne informacje
Spotkania z kluczowymi osobami (wycieczki po biurze)
Szkolenia obligatoryjne (np. BHP, ISO, etc.)
System ocen pracowniczych i wartościowane stanowisk pracy
Istota oceniania pracowników
Ocenianie pracowników jedno z najbardziej rozpowszechnionych działań w praktyce
funkcjonowania organizacji
Pracownicy oceniają :
Samych siebie
Innych członków zespołu
Pracownicy są oceniani przez
Bezpośredniego przełożonego
Kierownictwo
Kolegów z własnego i innych zespołów
Ocena pracownika jest ściśle powiązana z wykonywaniem funkcji pracowniczych
Kierownicy ciągle stają przed problemem jak dokonać ocen, aby stały się efektywnym
elementem zarządzania zasobami ludzkimi
Ocena występuje we wszystkich etapach zarządzania
Kandydaci do pracy
Pracownicy zatrudnieni, w stosunku do których planujemy decyzje personalne:
Ł Zmianą stanowiska pracy
Ł Włączenie w procesy szkolenia rozwoju
Ł Wprowadzenie instrumentów motywowania
Ł Zwolnienie
Pojęcie oceny pracowników
Sąd wartościujący, wykorzystywany w procesie zarządzania który powstaje w wyniku
porównania:
Cech
Kwalifikacji
Zachowań
Efektów pracy konkretnego pracownika
W odniesieniu do innych pracowników bądz też ustalonego wzorca (standardu)
Funkcje oceniania
Podstawowe funkcje oceniania
Ewaluacyjna ą ocena expost, ocena bieżącej efektywności i jakości pracy podwładnego oraz
jego postaw i zachowań
Rozwojowa ą pozwala ocenić potencjał rozwojowy jego umiejętności oraz chęć współpracy
pełni funkcje motywującą oferując informacje zwrotną dla pracownika
Cele oceniania
Informacyjne ą związane ze sposobami i kierunku wykorzystywania wyników okresowych
ocen przez organizacje
Psychospołeczne ą przekazywanie informacji zwrotnych pomiędzy przełożonym a
podwładnymi, traktowanie sposób oceniania oi ich wykorzystywania jako ważnego
instrumentu motywowania pracowników
Rodzaje oceny pracowników
Ocena bieżąca dokonywana przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy
Ma charakter sytuacyjny i ciągły
Dokonywana w ramach zarządzania operatywnego
Potrzeby oceny na ogół nie podlegają planowaniu
Ma niesformalizowany charakter
Opiera się na wybranych kryteriach oceny
Ocena okresowa dokonywana co pewien czas w sposób kompleksowy
Wykorzystuje określone, utrwalone i nie powtarzalne zasady, narzędzie i procedury
Obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika (umiejętności postawy wobec
pracy)
Ocena okresowa
Zbiór celowo i wzajemnie powiązanych elementów mających na celu zwiększenie
efektywności bieżącego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście misji i celów
organizacji
System składa się z świadomie i logicznie dobranych elementów taich jak:
Cele
Zasady
Kryteria
Metody
Procedury oceniania pracowników
Powiązania systemu ocen pracowniczych
System ocen pracowniczych jest układem otwartym i powiązanym z:
Pozostałymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi
Strategią podmiotu
Kulturą
Strukturą organizacyjną
Wprowadzenie formalnego okresowego systemu ocen niesie daleko idące konsekwencje
zarówno dla organizacji jak i dla pracowników
Duże wymagania kierownictwa znajomość systemu przez pracowników, konsekwentnie
stosowane
Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych
Projektowanie
Wdrażanie
Wykorzystywanie systemu
Wszystkie fazy są równe ważne popełnienie błędu na którymkolwiek z nich negatywnie wpywa
na funkcjonowanie całego systemu
Uzyskanie pozytywnego efektu wymaga niejednokrotnie dobrej współpracy kadry organizacji z
ekspertami zewnętrznymi
Fazy wdrażania systemu ocen pracowniczych
Faza 1. Projektowanie systemu
Cele okresowych ocen
Zasady okresowych ocen
Przedmiot podmiot okresowych ocen
Procedura ocenienia
Faza 2. Wdrażanie systemu
Przygotowanie psychospołeczne
Przygotowanie merytoryczne
Przygotowanie organizacyjne
Przeprowadzenie okresowych ocen
Opracowanie wyników okresowych ocen
Faza 3. Wykorzystanie systemu
Stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy
Przemieszczenia pracowników
Motywowanie pracowników (nagrody i kary)
Rozwój pracowników
Doskonalenie systemu informacji kadrowej
Strategia personalna
Kolejny krok - Faza 1. Projektowanie systemu
Projektowanie okresowych ocen
Ustalenie poszczególnych elementów składowych systemu ocen pracowniczych i wzajemnych
powiązań między nimi
Powiązanie ocen pracowniczych z procesami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji
Uwzględnienie specyfiki danej organizacji
Strategii personalnej
Struktury organizacyjnej
Kultury organizacyjnej
Aktualnej i przyszłej polityki personalnej
Nawet najlepszy projekt, który nie uwzględnia tych cech może być w praktyce nieużyteczny
Cele oceniania
W zależności od tego co chcemy osiągnąć w wyniki stosowanych ocen dokonujemy wyboru i
konstrukcji pozostałych elementów składowych systemu
Ocenienie służy realizacji wielu celów szczególnych, formułowanych w zależności od potrzeb
możliwości organizacji
Czynniki wpływające na formułowanie celów
Wielkość i rodzaj działalności organizacji
Strategia i stosowanie metody zarządzania
Kwalifikacji kadry kierowniczej i pracowników
Normy i wartości kultury organizacyjnej
Oczekiwania i potrzeby
Kierownictwo Pracownicy
firmy
akceptacja zestawu celów
przez obie grupy
cele systemu okresowych ocen pracowniczych
Klasyfikacja wg Mc Gregora
Cele administracyjne wykorzystywanie wyników ocenienia do prowadzenia polityki personalnej w
zakresie przyjmowania i przemieszczania oraz wynagradzania pracowników
Cele informacyjne możliwość uzyskania przez kierowników (oceniających) wiedzy:
Jak pracownicy wykonują powierzone im zadania
Jakie są ich charakterystyczne zachowania
Jaki oczekiwani pracowników wobec wykonywanej pracy, przełożonych i innych członków
zespołu
Wystąpienie informacji zwrotnej pracownicy uzyskują wiedze o oczekiwaniach do nich
adresowanych ora swoich słabych i mocnych stronach związanych z ich rolą w organizacji
Cele motywacyjne realizowanie wyniki otrzymania przez pracownika informacji zwrotnej
O efekcie pracy
Pożądanych zachowaniach
Co powinno ich motywować do dalszej bardziej efektywnej pracy i rozwoju zawodowego
Klasyfikacja wg Stewarda
Cele korekcyjne wykrywanie pewnych błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników po
to, aby je eliminować i unikną c popełnienia w przyszłości. Osiągniecie celu następuje w przypadku
gdy zadania wykonywane przez pracowników są korygowane po dokonaniu pracy i ukazaniu jej
wyników
Cele stabilizujące zachęcają ocenianego do kontynuowania ego co robi dobrze. Dają pracownikowi
poczucie bezpieczeństwa wynikające z wykonywania swojej rok organizacyjnej zgodnie z oczekiwania
przełożonego
Cele rozwojowe - wyznaczają przyszłe zadani i oczekiwania wobec pracownika do których pracowni
powinni dążyć
Zasady oceniania
Podstawowe zasady okresowego oceniania pracowników
Celowość działanie zmierzające do realizacji wcześniej przyjętych celów długookresowych
Systemowość wewnętrzna spójność ocenianie należy powiązać z pozostałymi
podsystemami polityki personalnej (pozyskiwanie, motywowaniem szkoleniem i rozwojem
pracowników_)
Użyteczność pełne i konsekwentne wykorzystywanie wyników ocen do prowadzenia
bieżącej i strategicznej polityki personalnej
Powszechność oceny okresowe obejmują wszystkich zatrudnionych powyżej pół roku
Jednolitość stosowanie kryteriów gwarantujących porównywalność w ocen poszczególnych
kategoriach zatrudnionych, bądz z ogólnie akceptowanym wzorcem
Kompleksowość oceny dokonujemy z Puntu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i
przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji
Adekwatność dokładna analiza specyfiki działalności poszczególnych pracowników i jej
uwzględnienie przy formułowaniu oceny okresowej
Stałość stosowanie tych samych kryteriów przez dłuższy czas, stabilizacja systemu,
możliwość prowadzenia porównań, zachęca pracowników do osiągnięcia coraz to lepszych
wyników i rozwoju
Okresowość możliwość porównania poszczególnych pracowników i analizowania wyników
pracy i rozwoju o określonych przedziałach czasowych
Ciągłość każda nowa ocena musi być poprzedzona analizą wyników poprzednich ocen ze
zwróceniem uwagi na realizacje wniosków
Metodyczność przyjęcie formalnych procedur oceniania: logicznych, przejrzystych,
powszechni obowiązujących i ściśle przestrzeganych
Fachowość szerokie korzystanie z usług ekspertów zewnętrznych zapewniających
profesjonalne przygotowanie i wdrożenie systemu praz przeszkolenie pracowników w
zakresie prawidłowego wykorzystania metod i wyników ocen
Formalizacja ujęcie w ramy przepisów wewnętrznych, wyniki oceny dołączone do akt
personalnych, pisemna forma oceny do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji
personalnych
Etapowość realizowanie ocen zgodnie z hierarchią organizacyjną od góry do dołu
Poufność prawo pracownia do niepodawania do publicznej wiadomości niektórych
wyników jego oceny (np. testy psychologiczne), całościowe wyniki zna pracownik i
przełożony, który najczęściej jest oceniany
Prawo do odwołania się umożliwienie pracownikowi zakwestionowania wyników oceny
dokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne
dokonanie oceny i zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego
Kryteria oceniania
Dobieramy je w ten sposób aby wynikały z celów, którym oceny mają służyć
Przekazanie pracownikowi informacji wg jakich kryteriów wskazuje i utrwala wartości normy
uznawane w organizacji za szczególnie ważne
Kwalifikacje
efektywnościowe
Behawioralne
Osobowościowe
Kwalifikacyjne Ł są niezbędne do właściwego wykonywania zadań i wypleniania funkcji na
zajmowanym stanowisku
Wiedza
Umiejętności praktyczne
Znajomość programów komputerowych
Obsługa sprzętu i urządzeń
Znajomość języków obcych
Umiejętności negocjacyjne
Umiejętności pracy w stresie
Inne
Doświadczenie
Efektywnościowe Ł wyrażone wartościowo lub rzeczowo wyniki pracy indywidualnej i zespołowej
Ocena menadżerów najwyższego szczebla bierze pod uwagę wyniki całego przedsiębiorstwa
Ilość wykonanej pracy (poziom realizacji zadań)
Jakość i terminowość wykonywania zadań
Koszty i uzyskane oszczędności
Poziom sprzedaży
Liczbę pozyskanych klientów
Inne
Behawioralne Ł szeroko stosowane w odniesieniu do pracowników których trudno ocenić za
pomocą kryteriów efektywnościowych z uwagi na trudności w kwantyfikowaniu pracy
Obejmują określone cechy zachowań i postaw oceniających pracowników
Sprzyjają efektywności danej pracy pożądane przez pracowników
Wytrwałość
Systematyczność w działaniu
Uczciwość
Lojalność
Chęć doskonalenia kwalifikacji zawodowych
Profesjonalizm
Inne
Osobowościowe Ł względnie stałe cechy psychiki pracownika wywierające wpływ na wykonywaną
przez niego pracę
Budzą najwięcej kontrowersji
Zróżnicowanie w zależności od zawodu i charakteru wykonywanej pracy i specyfiki zajmowanego
stanowiska
Energia
Odpowiedzialność
Rzetelność
Kreatywność
Asertywność
Zrównoważenie emocjonalne
Temperament
Inteligencja
Inne
Metody oceniania
Metoda oceniania pracowników powinna uwzględniać cele, zasady i kryteria ocen stanowiące
zintegrowany układ odniesienia niezbędny do racjonalnego wyboru metody postępowania przy
ocenie
Istnieje wiele metod oceniania które ze względu na możliwość osiania przy ich zastosowaniu
wzrostu efektywności cieszą się różnym zainteresowaniem
Metody oceny dzieli ma
Absolutne
Relatywne
Absolutne Ł porównanie wyników osiąganych przez pracownia z ustalonymi wcześniej standardami
Zwykły zapis / ocena opisowa
Technika wydarzeń krytycznych
Porównanie ze standardami / wzorcem
Listy kontrolne
Skale ocen
Testy wyboru
Inne np.: Assessment center, zarządzanie przez cele (ZPC), metoda 360 stopni
Zwykły zapis / ocena opisowa stosunkowo prosta technika oceniania dająca dużą swobodę
sporządzania opisu efektu pracy osiąganych przez pracownika
Umożliwia przełożonemu rozpoznanie słabych i mocnych stron
Udzielenie w wybranej formie i czasie informacji zwrotnej odnośnie jego efektywności i zachowań
Podstawą prawidłowej oceny opiera się na rzetelnych informacjach przełożonego odnośnie efektów
pracy zachowań w całym okresie objętym pracą
Technika wydarzeń krytycznych wydarzenie krytyczne zachowanie pracownika będąc jego
osiągnięciem lub porażką
Rejestrowanie przez przełożonego na bieżąco sukcesów i porażek podległych mu pracowników
czarny notes szefa użyteczne zródło informacji w czasie rzeczywistym
Metoda dość pracochłonna
Zaleta uzyskiwanie informacji o konkretnych zachowaniach pracowników poznające na
przekazywanie informacji zwrotnej
Porównanie ze standardami porównanie ze standardami obiektywizowanie przyznawania oceny
dzięki wyznaczeniu lub wybraniu określonych standardów stanowiących bazę odniesienie
Zaleta obiektywizm oceny
Wada do zastosowania w odniesieniu do zadań kwantyfikowanych
Etapy
Określanie standardu
Pomiar uzyskanych wyników
Przekazywanie pracownikami informacji zwrotnej o uzyskiwanych rezultatach
Dokonywanie analizy przyczyn i skutków ewentualnych& .
Listy kontrolne
Technika pomocnicza ze wspomagająca zintegrowanie z pozostałymi systemami oceniania
Osoba oceniająca z określonej ilości opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru takiej która
najlepiej odpowiada zachowaniu osoby oceniającej
Poszczególnym opisom przyporządkowana jest liczba punktów, która pozwala łączyć ocenę za
pomocą list kontrolnych z ocena przy użyciu skali pomiarowej
Zaleta łatwość i elastyczność oraz duży obiektywizm
Skale ocen
Skale ocen są najbardziej rozpowszechnioną metoda oceniania
Służą pomiaru natężenie wartości czynników uznawanych za cenne ze względu na zajmowane
stanowisko pracy
Formy skali ocen
Punktowe
Graficzne
Przymiotnikowe
Behawioralne
Mieszane
Występują różne stopnie rozbudowania skali od 5 do 10 stopni
Testy wyboru
Zbudowane z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób że każdego pytania przyporządkowany jest
zestaw odpowiedzi do wyboru
Oceniający wybiera odpowiedz która najbardziej charakteryzuje zachowania lub oceny oceniającego
pracownika
Metoda testowa jest pozytywnie odbierana łatwa w stosowaniu nie wymaga specjalnego
przygotowania
niebezpieczeństwo powinna zawierać wszystkie podstawowe warianty odpowiedzi uwzględniające
potencjalne zachowanie
Metody relatywne
Borównie poszczególnych pracowników między sobą
Ranking
Porównania parami
Metoda wymuszonego rozkładu
Port folio personalne
Ranking
Jest techniką polegającą na szeregowaniu pracowników według kolejności od najlepszego do
najgorszego
Rankingowania dokonuje bezpośredni przełożony, listy rankingowe tworzy się pod kątem wcześnie
ustalonego kryterium lub kryteriów
W praktyce najłatwiej wyróżnić jest pracowników najlepszych i najgorszych i tak dokonuje się
rankingowania
Na końcu oceny dokonanej ta techniką rankingu ustala się kolejność pracowników przeciętnych
Porównanie parami
Polega na dokonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z
każdym
Temu pracownikowi na którego wypadnie korzyść przyznaje się punkt
Po dokonaniu porównania parami wszystkich pracowników z wszystkimi oblicza się ilość poytywnych
wyborów przypadającego na każdego pracownika
Następnie sumuje się je i na tej podstawie tworzy się listę rankingową
Technika wymuszonego rozkładu
Polega na uszeregowaniu ocenianych pracowników w ramach ustalonych kryteriów w sposób
odpowiadającemu tzw. Rozkładowi normalnemu
oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określanego przedziału
W ten sposób otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników na której 10% to pracownicy najlepsi 10%
najgorsi
Po 20 % klasyfikuje się oceny powyżej średniej
Portfolio personalne
Polega na szeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na
osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz ich możliwości rozwojowe które określa się mianem
potencjału pracy
Grupowanie pracowników dokonuje się w ramach 4 grup
Konsekwencją umieszczenia pracownika w ramach jednego z 4 pól (Ala macierz) powinna być
odpowiednia strategii personalna wobec niego
Pracowników mało przydatnych Ł posiadają oni niskie możliwości rozwoju oraz osiągają
niskie efekty pracy
Pracowników solidnych Ł osiągają wysokie efekty pracy ale ich możliwości rozwoju sa
niskie. najczęściej są to pracownicy którzy osiągnęli już wszystko co mogli osiągnąć w danym
zakresie
Pracowników problematycznych Ł osiągają oni niskie efekty pracy ale są wysokie
możliwości rozwoju. najczęściej są to młodzi pracownicy
Pracownicy najlepsi Ł u których zarówno efekty pracy jak i możliwości rozwoju są wysokie
Związek oczny z innymi dziedzinami ZZL
Ocena:
Wynagrodzenia
Inne decyzje
Dobór
Awans
Odwołanie
Rezerwa kadrowa
Wyróżnianie
Doskonalenie
Wartościowanie stanowisk pracy
Ustalenie wewnętrznych zależności między stanowiskami w organizacji oraz stworzenia
struktur wynagrodzeń którą ta zależność odzwierciedla
Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu
wynagradzania i stanowi punkt wyjścia do określania spójnych płac zasadniczych
Cele:
Uporządkowanie hierarchii stanowisk
Identyfikacja stanowisk kluczowych
Ustalenie relatywnej wartości każdego nich
Dzięki tym informacją w spójny sposób można przyporządkować stanowiska do poszczególnych
kategorii zaszeregowania. A tej podstawie powstaje obiektywnie uzasadniony taryfikator oraz tabela
wynagrodzeń
W przedsiębiorstwie należy zapewnić równą płacę za pracę o tej samej wartości
Case study
Kolejnym krokiem w analizie jest wyznaczenie linii polityki płac która przedstawia relacje
pomiędzy stawkami płac zasadniczych a wynikami punktowymi wartościowania
Bardzo wysoki poziom dopasowania krzywej świadczy o tym że przeprowadzenie procesu
wartościowania bardzo dobrze uporządkowało stanowiska pracy
Wynagrodzenia pracownika
Pojęcie wynagrodzenia
wąskie
szerokie
wąskie Ł wynagrodzenie za wykonaną prace
pojęcie stosowane w prawie pracy
Wg kodeksu pracy wynagrodzenie powinno odpowiadać
rodzajowi wykonywanej pracy
kwalifikacją wymaganym przy jej wykonywaniu
uwzględniać ilość i jakość wykonywanej pracy
jest uzależnione tylko za prace wykonaną
wynagrodzenia za prace są obowiązkowo jest należne pracownikowi od pracodawcy i wypłacane
okresowo
szerokie Ł wszelkie formy świadczeń firmy na rzecz pracownika
stosunki łączące pracownika z pracodawcą są szerokie i nie tylko ograniczają się do stosunku pracy
związane z ogółem zależności łączących pracownika z organizacją
kierownictwo może gratyfikować pracowników za pracę, gotowość do pracy, uzyskane wyniki, mają
zachęcać do jeszcze lepszej pracy
charakterystyka gratyfikacji:
majątkowy i nie majątkowy
nie muszą mieć stałej częstotliwości
kryteria podziału wynagrodzeń
indywidualne:
kierowane do konkretnego pracownika
wynikające z osobistych kwalifikacji i efektów pracy zatrudnionego
grupowe
ogół świadczeń skierowanych do grupy ludzi
pracownicy sami muszą podzielić między siebie wynagrodzenia przypadające na grupę
postać wynagrodzeń
finansowe
pensja
pramia
nagroda pieniężna
ekwiwalenty pieniężne za świadczenia niepieniężne
pozafinansowe
rozmaite dobra
zakupione usługi
wyróżnienia
tytuł jakiego przysługuje wynagrodzenie
za prace decyduje ilośc i jakość wykonanej pracy
nie związane bezpośrednio z wkładem pracy nagrody jubileuszowe, dodatki stażowe, itp.
Termin świadczenia
Wynagrodzenia bieżące świadczenie stałe, powtarzalne z określoną częstotliwością (dniówka,
tygodniówka, miesięczne)
pensja
premia regulaminowa
wynagrodzenia odroczone nie mają stałego charakteru, mogą być jednorazowe, lub przekazywane
w długich okresach
udział w zysku
polisa ubezpieczeniowa
papiery wartościowe
możliwość lub brak możliwości wyboru wynagrodzenia
z możliwością wyboru tzw. Kafeteryjne systemy wynagrodzeń
pracownik ma do wyboru listę świadczeń
wybiera dowolne świadczenia do określonej kwoty
warunki otrzymywania wynagrodzenia
wynagrodzenia warunkowe spełniane z góry określonych warunków
wynagrodzenie uznaniowe świadczenia, których ilość i rodzaj nie są określone z góry, a zależą od
uznania przełożonego
nie ma pewności uzyskania
nie wie jaka może być wielkość świadczenia
nie wie kiedy je otrzyma
jawność i tajność wynagrodzeń
jawne ą wiedza o nich wszyscy współpracownicy otrzymujące świadczenia
utajnione ą pracownicy znają dobrze zasady wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, ale nie widzą jakie
pensje otrzymują koledzy i przełożeni
cel utajnienia wynagrodzeń:
skoncentrowanie uwagi ludzi na własnej pracy
odejście od analizowania wkładu innych ludzi
ułatwienie kierownikom podejmowanie decyzji o podziale funduszy na nagrody
wpływ różnych czynników na wynagrodzenia
poziom rozwoju gospodarczego kraju
koniunktura gospodarcza
możliwość finansowe przedsiębiorstwa
oczekiwania i potrzeby pracowników
naciski związków zawodowych
przepisy podatkowe
poziomy ubezpieczeń społecznych
poziomy płacy minimalnej
rynek pracy konkurencyjność płacowa firmy
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WSTĘPZarządzanie Zasobami Ludzkimiproces kadrowy, czyli zarzadzanie zasobami ludzkimiciurla,Podstawy Zarządzania II, Zarządzanie zasobami ludzkimiDoskonalenie zawodowe nauczycieli jako element zarządzania zasobami ludzkimi w szkole publicznejzarządzanie zasobami ludzkimi w przemyśle naftowym pracazarzadzanie zasobami ludzkimi10 zarządzanie zasobami ludzkimiZarządzanie zasobami ludzkimi w malym przedsiebiorstwiewięcej podobnych podstron