P1030038 (2)

praktyczną realizacją organizacyjnych zasad fordyzmu w warunkach nieograniczonych prerogatyw dyrekcji¹.

Wiele danych statystycznych zebranych przez ostatnie 5 lat poważnie kwestionuje zalety niektórych „nowych" technik zarządzania wprowadzonych na całym świecie do fabryk i biur. W japońskich fabrykach pracuje się rocznie o 200—500 godzin dłużej niż w USA, a praca przy taśmie montażowej ma takie tempo, ze większość robotników jest stale zmęczona. Badania związku zawodowego Ali Toyota w roku 1986 wykazały, że ponad 124 tysiące osób spośród 200 tysięcy zatrudnionych w tej firmie cierpiało na chroniczne zmęczenie².

Warto wiedzieć, że zasady naukowego zarządzania są znane w Japonii już od bardzo dawna. Japońscy producenci samochodów zaczęli stosować je z przekonaniem już pod koniec lat 40. W połowie lat 50. japońskie firmy stworzyły swoistą formę tayloryzmu, dostosowaną do własnych warunków i celów produkcyjnych. W rozdziale 7. powiedzieliśmy, że metody postfordyzmu opierały się na zespołach utworzonych z pracowników komórek sztabowych i liniowych, którzy wspólnie podejmowali decyzje podporządkowane zwiększeniu produktywności. Po osiągnięciu zgodności, plan działania przekazywano w postaci automatycznego programu produkcji do wykonania wszelkimi siłami przez robotników. Mogli oni w razie potrzeby zatrzymać linię produkcyjną i dokonywać na bieżąco kontroli jakości, znowu pod kątem wzrostu tempa i niezakłócania rytmu pracy.

W odróżnieniu od tradycyjnych zasad zarządzania praktykowanych w USA, gdzie robotnicy nie mieli nic do powiedzenia, jeśli idzie o organizację pracy, japońskie zarządzanie zawsze angażowało siły umysłowe i fizyczne robotników, w pełni je wykorzystując za pomocą pewnych technik motywacyjnych i staromodnego przymusu. Z jednej strony, zachęca się. robotników do identyfikacji z firmą, którą mają traktować jak własny dom i bezpieczną przystań. Duża część życia pozazawodowego Japończyków wiąże się z firmą, np. koła jakości, wspólne wycieczki i podróże. Kenney i Florida określają

Koniec pracy takie firmy, jako totalne instytucje wywierające wpływ na wiele aspektów życia społecznego, w czym są podobne do innych form organizacji totalnych, np. zakonów lub wojska⁴. Z drugiej strony, w nagrodę za swą lojalność, robotnicy mają przez całe życie zagwarantowane zatrudnienie. Japońscy robotnicy często pracują przez cały okres swojej aktywności zawodowej tylko w jednej firmie.

Dyrekcja często wykorzystuje zespoły robocze do utrzymywania dyscypliny. Komisje samooceny stale naciskają na krnąbrnych lub niewydajnych robotników, aby dorównali lepszym. Jeżeli ktoś jest nieobecny, nie stosuje się zastępstw, więc reszta zespołu musi pracować bardziej wydajnie, by wykonać całość zadania. W rezultacie sami członkowie zespołu wywierają na siebie silny nacisk, domagając się punktualności. Dyrektorzy japońscy są nieustępliwi w kwestii absencji w pracy. W wielu firmach rejestruje się wszystkie opuszczone dni pracy, nawet jeśli absencję spowodowała udokumentowana choroba. Robotnik firmy Toyota, który opuścił 5 dni pracy w roku, może zostać zwolniony⁷.

Mikę Parker i Jane Slaughter, którzy przeprowadzili badania w kalifornijskich zakładach zbudowanych w wyniku wspólnego przedsięwzięcia Toyota-GM dla produkcji modelu toyota-corolla oraz nova (chevrolet), określają japońskie praktyki oszczędnej produkcji, jako zarządzanie za pomocą stresu. Zakłady Toyota-GM ogromnie zwiększyły produktywność skracając czas montażu modelu nova z 22 do 14 godzin⁸. Do tego osiągnięcia przyczyniła się tzw. tablica anion, czyli zawieszony w górze ekran, na którym każde stanowisko pracy reprezentuje prostokątne okienko. Jeżeli robotnik nie nadąża lub potrzebuje pomocy, ciągnie za sznurek i jego okienko na ekranie zapala się. Jeżeli pali się ponad jedną minutę, linia montażowa staje. W tradycyjnej fabryce dążyłoby się do nieprzerwanej pracy taśmy. Zwolennicy zarządzania przez stres uważają jednak, że nie palące się światełko alarmowe sygnalizuje nieefektywność. Cały czas przyśpiesza się i naciska, aby znaleźć słabości i czułe miejsca systemu produkcji po to, by opracować nowy projekt i nowe

⁶ Martin Kenney, Richard Florida, Beyond Mass Production: The Japanese System and Its Transfer to the U.S, New York: Qxford University Press, 1993 s. 271.

I Tamże s. 278.

Management by Stress, „Technology Review" 10/1988 s. 37. Mikę Parker, Jane Slaughter, Choosing Sides: llnions and the Team Concept, Detroit: Labor Notes, 1988.

237

1

Knuth Dohse, Ulrich Jurgens, Thomas Malsch, Front Fordism to Toyotism? The Social Organization of the Labor Process in the Japanese Automobile lndustry, „Politics and Society" 2/1985 s. 115—146.

2

| Shinju Sakuma, Hideaki Ohnomori, The Auto lndustry, [w:] Karoshi: Ylhen the Corporate Warrior Dies, National Defense Council for Victims of Karoshi, Tokyo: Mado-sha Publishers, 1990.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
11319 P1030016 (2) Jeremy Rifkin bez papieru, „ponieważ jest to bardziej sprawny sposób dostarczania
65471 P1030014 (2) Jeremy Rifkin Koniec pracy obsługi klientów, które jest czynne przez całą dobę i
P1030022 Jeremy Rifkin sprzedaży domowej. W 1982 r. klient spędzał średnio 1,5 godziny w czasie jedn

więcej podobnych podstron