IMGP57 (4)

wybór rynku, usługi posprzedażne, rozwój zdolności produkcyjnych (de-velopment manufacturing capabilitiesj²⁴. Niektóre organizacje wynajmują sowicie opłacanych konsultantów po to, aby to oni stwierdzili w rozmowach z ludźmi, jakie są procesy i obszary problemowe do przepracowania. Większość „wykonawców procesów” i menedżerów sięga jednak do własnych wiadomości. Nie zawsze są to osoby zainteresowane ryzykowną zmianą status quo, a zmusza się ich do sporządzenia map dotychczasowych procesów i wykonywania ich w lepszy sposób. Jest to największa korzyść BRP, ale i najtrudniejszy krok w zarządzaniu. Zdecydowana większość menedżerów i personelu nie ma doświadczenia w sporządzaniu podobnych map ani nawyku myślenia o wykonywanych czynnościach w kategoriach procesów. Na wyższym poziomie uogólnienia mapy procesów zmuszają do:

0 określenia, gdzie procesy się zaczynają i gdzie kończą;

0 rozpoznania, co obejmuje proces;

0 nazwania procesu;

0 ustalenia celu procesu wraz z jego wejściami i wyjściami;

0 stworzenia kilku ogólnych wykresów pokazujących przebieg procesów;

0 rozpoznania produktów i usług procesów.

Na niższym poziomie, przy uszczegółowianiu map, sprawdza się specyficzne etapy procesu z uwzględnieniem indywidualnych wartości menedżerów, ich przekonań i przypuszczeń, a także zasobów niezbędnych do wykonania każdego, następnego etapu procesu. Sporządzanie map procesów jest narzędziem integracji i komunikacji szczególnie ważnym wtedy, kiedy dostawy przekraczają wewnętrzne i zewnętrzne granice organizacji. W prosty sposób, graficznie, odzwierciedlają to, co obecnie dzieje się w danym biznesie i wskazują, jak go doskonalić²³.

²⁴    Zob. M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 19-21.

²⁵    Zob. V.D. Hunt, Process Mapping, How to reengineer Your Business Processes, John Wiley & Sons, Chichester 1996, s. 52. W tym miejscu można odesłać czytelników do wielu innych prac o reengineeringu w języku polskim, w tym do tłumaczenia sztandarowego dzieła M. Hammera i J. Champy’ego Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, oraz do pracy R.Z. Manganelli. M.M. Klein, Reengineering..., jw.

* Decydujące znaczenie w nawiązywaniu partnerstwa i więzi symbio-tycznych ma wizytowanie dostawcy. Nie robi się tego, aby go oceniać, lecz aby zrozumieć jego proces wytwarzania, procesy wspomagające i procesy zarządzania. Wizyta powinna doprowadzić do rozpoznania przesłanek sprzyjających redukcji czasu dostaw, wzrostowi jakości i obniżce kosztów. Jednocześnie dane zebrane podczas wizyt są podstawą określenia realnie możliwych czasów dostaw, kosztów (analizowanych na przykład metodą ABC — Actmty Based Costing) i profitów dystrybucyjnych dla uczestnika sieci lub ogniwa łańcucha. Wizytowanie dostawców jest cennym doświadczeniem. Porównuje się je do „spaceru po kluczowych procesach biznesu”, w trakcie którego się ustala, kto odpowiada za poszczególne czynności. Zespół wizytujący nie słucha czyichś subiektywnych relacji o przebiegu procesu, lecz sam faktycznie podąża za przypływami produktów i procesami, począwszy od miejsca, w którym dostawca przyjmuje zamówienie. Śledzi ścieżki przebiegu wszystkich produktów lub ich podgrup. W ten sposób ocenia realny czas dostaw, a nie słowne deklaracje. Przez zrozumienie zarówno swoich własnych procesów — jako odbiorcy — i procesów potencjalnych partnerów odbiorca może odpowiedzieć na pytanie: Jak mogę jako odbiorca — ogniwo (węzeł sieci) położone w dolnej części łańcucha — robić coś dogodniej dla dostawcy? Obowiązuje zasada ścisłej symbiotycznej więzi: dostawca żyje dla odbiorcy, a odbiorca dla zdolności dostawcy po to, aby on żył dla odbiorcy. Tfylko wtedy możliwa jest synergia wartości.

12

Zasady logistyki kierowanej popytem w dynamicznych sieciach informacyjnych

Dynamiczną sieć biznesu spaja logistyka kierowana popytem. Jej istota tkwi nie w technologii, lecz w określonych sposobach zarządzania. Sporo firm w świecie stara się już ściśle kontrolować czasy dostaw, wcześniej określając parametry ich realizacji (czas kolejek, czas transportu) oraz korzystając z różnych rozwiązań taktycznych i operacyjnych, na przykład sąsiedztwa geograficznego z dostawcami lub partnerstwa z najlepszym

277

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
istniejących zdolności produkcyjnych, w tym problemy rynku pracy. Określane są też warunki sprawnośc
11983 skanuj0557 Strategie rozwoju przedsiębiorstwa 107 zbytu, wspierania (różne usługi posprzedażow
»Strategia kształtowania pola rynkowego RYNKI Produkty Strategia pentracj rynku 50%Strategia rozwoju
III. Badania i ocena rynku (przewidywany popyt na produkt lub usługi, możliwości zmiany profilu prod
»Strategia kształtowania pola rynkowego RYNKI Produkty Strategia pentracj rynku 50%Strategia rozwoju
jakość
?egna?ek5 I •    poziom rozwoju zdolności portuiwczych oraz innych cech osobów^j,&nb
skanuj0014 (326) Zysk maksymalny jest możliwy do osiągnięcia przy pełnym wykorzystaniu zdolności pro
skanuj0567 118 Rozdział 3 ■kategie rozwoju przedsiębkrst* Strategie rozwoju rynku/podmiotu. Str
img012 (4) PODSTAWY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ ETAP 1 - Pozyskiwanie n

więcej podobnych podstron