172

Rozdział 6

wewnętrznymi problemami⁶. Odwrotna sytuacja jednak występuje w przedsiębiorstwach stosujących zasadę Just in Time, gdzie liczą się partnerskie układy z jednym zaufanym dostawcą⁷.

Do grupy mteresariuszy wewnętrznych należą akcjonariusze (właściciele), pracownicy i zarząd przedsiębiorstwa. Akcjonariusze odgrywają coraz większa rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dzieje się tak, ponieważ coraz więcej akcjonariuszy stara się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. Często wykorzystują oni możliwość obligowania menedżerów do wypracowywania w krótkim czasie konkretnych wyników. Powoduje to niechęć do angażowania się w często bardziej korzystne, ale długoterminowe przedsięwzięcia.

Interesariusze zewnętrzni to banki, środki masowego przekazu, organizacje społeczne i polityczne (ruchy ekologiczne, konsumenckie), określane inaczej grupami nacisku czy stakeholders. Są to grupy interesu, wywierające wpływ na prowadzoną przez przedsiębiorstwa działalność gospodarczą. Grupy interesów nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Na przykład organizacje walczące z alkoholizmem wywierają nacisk na producentów napoi alkoholowych, władze lokalne oraz bary i restauracje. Przykładami grup interesu mogą być: Federacja Konsumentów, Greenpeace, Sanepid, PIP.

Stakeholders zostali podzieleni na cztery grupy interesu charakteryzujące się dwoma cechami:

1.    Duże zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa, duży wpływ na przedsiębiorstwo (np. klienci, konkurenci);

2.    Duże zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa, mały wpływ na przedsiębiorstwo (władze regionalne);

3.    Małe zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa, duży wpływ na przedsiębiorstwo (sądy gospodarcze. Sanepid);

4.    Małe zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa, mały wpływ na przedsiębiorstwo (grupy społeczne).

Poniższa tabela przedstawia graficzną ilustrację stakeholders.

⁶ R.W. Griffin, Podstawy zarządzania.... op. cit., s.l 10-112.

Szerzej [w:] K. Kozioł: Procesy logistyczne vr przedsiębiorstwie produkcyjnym, [w:] Zarys strategii rozwoju przemysłu. W. Janasz (red.), Difin, Warszawa 2006, s. 229-250.

--.aliza otoczenia konkurencyjne^:

“abela 6.2. Grupy interesariusz*

Grupy przejawiające duże zaintcn działalnością przedsiębiorstwa

Grupy przejawiające małe zair..-.r< działalnością przedsiębiorstwa

Źródło: K. Van der Heijden. ⁼ z~n Oficyna Ekonomiczna <'3

Na zakończenie charakter s przykład praktyczny - otoczei firmy Gibson (w poprzednim * ?

Rysunek 6.1. Otoczenie konk.. e

Źródło: Opracowanie własne.

Konkurenci Fender, Ibanez, ESP-_^_I _ Peavey, Mayones

Dostawcy Producenci drewna Producenci elektroniki 5e ~ Producenci strun (Emie =- -

6.2. Metody analizy 0:0

Do analizy mikrootoczen._ s

-    metoda pięciu sił M. Ponera

-    profil ekonomiczny sektc:„

-    punktowa ocena atrakcyi r.: i

-    mapa grup strategicznych.

-    ocena potencjału globalizar

-    krzywa doświadczeń,

-    i inne.