Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce wolnorynkowej G Gołembski (125)

126 V. Organizacja i finanse przedsiębiorstw turystycznych

Kolejną pozycją w ewidencji są tzw. koszty niepodzielone, tzn. takie, których nie możemy przypisać bezpośrednio żadnej działalności operacyjnej.

Odpowiedzialność za uzyskiwane wyniki jest w tym systemie wyraźnie rozgraniczona. Za wyniki operacyjne poszczególnych działań hotelu odpowiadają kierownicy tych działań przed dyrektorem hotelu, za wynik operacyjny brutto natomiast odpowiada dyrektor hotelu przed zarządem spółki.

Rachunkowość zarządcza jest doskonałym instrumentem zarówno zarządzania operacyjnego hotelem, jak też zarządzania strategicznego. Zarządzanie operacyjne polega na wyznaczaniu zadań i kontroli ich wykonania na poszczególnych szczeblach działalności firmy. W ten sposób możemy podejmować bieżące decyzje dotyczące korekt powstałych odchyleń i niedociągnięć w realizacji zadań.

Zarządzanie strategiczne polega na obserwacji realizacji zadań w skali całego przedsiębiorstwa i to zarówno w aspekcie krótko- jak i długoterminowym, a w szczególności podejmowanych decyzji dotyczących przepływów finansowych, efektywności i wrażliwości projektów inwestycyjnych, kształtowania się zyskowności itp.

Rewolucyjne zmiany, jakie wywołało zastosowanie rachunkowości zarządczej, nie tyle polegają na wymyślaniu nowych wskaźników (szczególnie operacyjnych), ile na ujednoliceniu ewidencji i umiejętności przyporządkowania uzyskiwanych wielkości konkretnym miejscom powstawania zjawisk ekonomicznych. Rachunkowość ta umożliwia bowiem budowę raportów operacyjnych, które mogą być szczegółowo analizowane przy pomocy analizy pionowej, poziomej i wskaźnikowejⁿ. Bardzo ważną zaletą tej rachunkowości jest możliwość porównywania wyników w różnych obiektach podobnych do siebie pod względem wielkości i uwarunkowań wynikających z lokalizacji (sezonowość). Należy jednak z całą mocą podkreślić, że przy jej pomocy dokonujemy kontroli wykonania zadań planowych zakładając z góry, że są one prawidłowo sformułowane. Formułowanie planów i strategii rozwojowych jest więc dziedziną wymagającą osobnego potraktowania. Nie zawsze też wyniki ekonomiczne uzyskiwane w latach poprzednich (a one także są podstawowym punktem odniesienia) są adekwatne do tego, czego możemy spodziewać się w roku bieżącym. Konkurencja w miejscu naszego działania, konkurencja w innych regionach, zmiany infrastrukturalne - to bardzo często przyczyny

¹¹ M. Kuniszyk, Skuteczność zarządzania hotelem a zastosowanie rachunkowości zarządczej, praca doktorska, SGH, Warszawa 1998, s. 139.